La satisfacción laboral está dada por la tensión entre aquello que esperamos encontrar en nuestro trabajo (expectativas) y lo que realmente encontramos allí (realizaciones).
Una primera mirada sobre las expectativas, nos permite diferenciar los tres modeladores de expectativas más relevantes (desde “adentro hacia fuera”).
• Nuestros propios y personales valores sociolaborales (íntimamente ligados a la personalidad y bastante estables en el tiempo)
• Las subculturas organizacionales (dictados por la pertenencia o afiliación a determinados subgrupos o clases: género, nivel jerárquico, edad, especialidad)
• El contexto (determinado por el aquí y ahora más amplio).
Al pasar al otro polo de esta tensión y analizar las realizaciones, aquello que encontramos en las organizaciones donde trabajamos, distinguimos el clima (lo que recibimos) y el compromiso (lo que damos).
El clima organizacional es la manifestación más visible de la cultura de la empresa y para su análisis proponemos distintas dimensiones de modo de abordar cada uno de sus componentes (la gente, los procesos de trabajo, el liderazgo, etc.).
En cuanto al compromiso, éste se manifiesta en dos comportamientos: la permanencia (“sigo trabajando en la organización, no renuncio”) y el esfuerzo discrecional (“la milla extra”, “la voluntad de ir más allá del mínimo requerido para conservar el puesto”). Estos dos comportamientos son críticos para las organizaciones en tanto definen cuestiones clave como desempeño y rotación, ambos con impacto directo en la línea de resultados.
La permanencia suele estar condicionada por lo que llamamos compromiso racional, la alineación entre los objetivos organizacionales y los propios ( “¿Me sirve trabajar en esta empresa”?).
El esfuerzo discrecional, en cambio, está ligado al compromiso emocional, “el orgullo de trabajar en esta organización”.
La dinámica entre estos elementos es la siguiente:
1) Si la satisfacción está dada por el balance entre realizaciones y expectativas, un aumento de estas últimas generará insatisfacción. Por ejemplo, esto puede darse en un contexto laboral más favorable (baja desocupación) o en grupos con expectativas más altas (generación Y). Indagar acerca de las expectativas permite entender mejor la satisfacción laboral.
2) Mayor compromiso produce mayor satisfacción (y viceversa), pero es muy difícil operar directamente en estas dos en forma sostenible. La gestión de la satisfacción y el compromiso está en el clima organizacional. Allí están las “palancas” para gestionarlos. Una buena encuesta permite identificar los elementos con mayor impacto en compromiso y satisfacción.
La gestión del compromiso y la satisfacción pasará entonces por identificar la situación actual del contrato de expectativas y elaborar planes de acción destinados a mejorar la brecha entre los mismos. Los planes de acción se elaboran teniendo en cuenta los imperativos estratégicos del negocio y los impulsores del clima y el compromiso organizacional.
En este contexto, proponemos 5 principios guía para gestionar el compromiso organizacional.
1. Estrategia: equilibrio entre acción y reacción
• Ayuden a sus colaboradores a que entiendan la realidad de los cambios recientes.
• Asocien a sus empleados con la estrategia del éxito de la compañía, con la estrategia de sus equipos y sus trabajos, la propuesta de valor.
2. Top Management: visibles y activos
• Asegúrense de que todos vean y escuchen con frecuencia a los líderes senior.
• Procuren puntos de contacto para comunicar el progreso de los objetivos.
• Desarrollen líderes y prepárenlos para ser comunicadores efectivos.
3. Gerentes: preparados y comprometidos
• Incluyan a los Gerentes en los planes de Comunicación y háganlos responsables de una comunicación efectiva.
• Capacítenlos en cuestiones fundamentales de comunicación y cambio.
• Proporciónenles las herramientas y los recursos que les permitan obtener respuestas a ciertos interrogantes, obtener feedback e impulsar la aceptación.
4. Contenido: honesto, personal y directo
• Ayuden a sus empleados a atender y apreciar “su propuesta de valor” en su totalidad, incluyendo oportunidades de desarrollo, potencial de carrera, compensación total.
• Generen confianza a través de una comunicación honesta, directa y personal.
• Faciliten a sus empleados herramientas para modelar y comprender el impacto de sus decisiones.
5. Proceso: permitir una comunicación sostenida y oportuna
• Estén listos para responder de forma inmediata cuando sea necesario llegar a los empleados.
• Utilicen diferentes tipos de comunicación para reforzar el aspecto de cambio y comunicar. No respondan sólo mediante un email.
• Busquen un proceso dinámico e interactivo. Involúcrenlos en el proceso.
