Cuando la economía da señales de empeoramiento, los ejecutivos deben iniciar dos cursos de acción relacionados entre sí. En primer lugar, deben preparar su empresa para salvarla de la tormenta económica.
Luego deben estar listos para aprovechar el siguiente mejoramiento que sin duda ocurrirá. Este proceso requiere siete pasos esenciales:
1. Analice su empresa rigurosamente
Obtenga una instantánea precisa y actualizada de la salud financiera de su empresa. Usando una hoja de cálculo, haga una historia financiera de la empresa que abarque los últimos cinco años (prestando especial atención a los balances) y comience a buscar las tendencias en los índices financieros clave.
La dirección de estos índices dice mucho más que la magnitud de los números. Por ejemplo, supongamos que sus ventas se ha duplicado en cinco años, pero su índice de apalancamiento (deuda-patrimonio neto) ha ido de 2:1 a 3:1. Eso puede no ser una tendencia saludable. De hecho, podría representar una seria declinación de la estabilidad financiera de su empresa. Si su índice de apalancamiento trepa a 3:1, o más, y las pérdidas de operación suben, los banqueros se ponen muy nerviosos—especialmente cuando el crédito se retrae. Las 5 bases del crédito están de vuelta—carácter, capacidad, capital, garantía y condiciones son los cimientos de la vieja escuela de crédito que se han vuelto a poner de moda.
Luego, compare el desempeño de su empresa con respecto a toda la industria, buscando nuevamente líneas de tendencias. Si su industria ha reducido el apalancamiento y aumentado los beneficios y usted está yendo en la dirección opuesta, eso enarbola una bandera roja que indica posible peligro inminente.
Busque señales de dificultades al interior de su industria. ¿Hay una excesiva capacidad? ¿Hay demasiados jugadores que ofrecen precios que no le permiten operar con beneficios a la mayor parte de los participantes en el mercado? ¿Habrá una mayor erosión de precios si los ingresos de la industria se aplanan o caen? Cuantas más señales de peligro vea, mayor será la posibilidad de que su industria sufra durante un período de baja.
Usted debería hacer esta revisión y análisis financiero anualmente.
En tiempos de turbulencia esto se torna más crítico que nunca.
2. Identifique las debilidades internas.
Durante las bonanzas, las empresas toman demasiado personal, adquieren demasiado inventario y les dan crédito a clientes con los que no deberían hacer negocios. Cuando las ventas y los beneficios empiezan a caer, estos excesos se vuelven dolorosos. Observe cada aspecto del negocio para detectar áreas internas débiles, que incluyan:
Exceso de personal
Condiciones de crédito demasiado liberales Demasiado inventario o inventario que se mueve lentamente Búsqueda de ingresos en oposición a beneficios Cuentas pendientes de cobro más y más viejas Normas de calidad declinantes Detecte las zonas a recortar antes de que las ventas se estanquen, de modo que pueda hacer los cortes de manera lógica y racional. Evite hacer cortes generales, inducidos por el pánico que puedan poner en peligro el corazón de su negocio. Para asegurarse de que su personal es productivo, divida los recursos humanos en tres categorías. “A”
los actores están motivados, altamente hábiles en sus puestos e indispensables en todas las circunstancias salvo en las más extremadamente severas. Los actores “B” tienen menos experiencia pero con buenas perspectivas, capaces de manejar nuevas responsabilidades, y actores “C” que sólo pueden mantener sus trabajos en los períodos de fuerte crecimiento económico. La proporción de estos empleados es aproximadamente 10%, 80% y 10%, respectivamente. Usted y sus gerentes más antiguos saben quiénes son los actores “C” –o deberían averiguarlo lo antes posible. Son los que deben ser despedidos si su empresa sufre continuos desafíos o los desafíos son cada vez más intensos. En la mayoría de las empresas el gasto mayor está relacionado con el personal.
3. Desarrolle un plan para una eventual contingencia.
Revise sus puntos fuertes, los débiles, las oportunidades y las amenazas (FODA) y considere la oportunidad de organizar un equipo de planeamiento para favorecer ganancias. Este equipo muy probablemente encuentre numerosas oportunidades de contener los costos. Hable de los cambios que necesita hacer y cuándo sería necesario hacerlos.
Esto debería incluir una combinación de planeamiento táctico y estratégico que diseñe los pasos específicos que su empresa pondrá en práctica en caso de que las ganancias se conviertan en pérdidas.
4. Haga un pronóstico de flujo de caja para el peor de los casos.
En primer lugar, suponga una caída de ventas del 10 por ciento y observe su impacto en el flujo de caja. Para algunas empresas, un 10 por ciento puede ser un pronóstico demasiado conservador. Si pareciera que su industria va a ser severamente atacada, haga un pronóstico de una declinación de entre un 15 y un 20 por ciento. Al mismo tiempo, acepte que las cuentas pendientes de cobro van a aumentar hasta cierto punto, porque los clientes comienzan a tener dificultades para pagar. En suma, logre un cuadro realista de los ingresos de efectivo que probablemente se generen durante los próximos doce meses.
Segundo, calcule el desembolso total de efectivo necesario para el funcionamiento de su empresa y para pagar los servicios de deuda en los próximos doce meses. Suponga que usted no tendrá acceso al comercio o a crédito bancario adicional.
Maneje sus números de manera que logre un flujo de caja positivo.
Haga recortes que aseguren que el dinero que sale no sea más que el que entra. No cometa el error de pensar que podrá aumentar los ingresos para cubrir la merma del flujo de caja. Quizás el mercado no se lo permita en una economía débil. Además, no espere que su banquero amigo le financie su déficit de flujo de caja. Mejor concéntrese en recortar gastos para no quedarse sin efectivo si las ventas disminuyen.
5. Revise los términos y condiciones de su préstamo bancario.
Repase los términos y condiciones específicas de sus préstamos bancarios, asegurándose de que haya amplio espacio para seguir cumpliendo con todos lo términos del acuerdo. Trate de tener un 10 por ciento de margen por cada punto del acuerdo de préstamo. No se engañe pensando que está todo bien porque hace un tiempo que el banco no lo llama. Los convenios de préstamo otorgan a los bancos importantes derechos y recursos reparatorios y cuando llegan los malos tiempos ellos realmente pueden ajustar las tuercas… El incumplimiento de los acuerdos hará que el banco evalúe nuevamente el perfil de riesgo de su empresa, cosa que lo obligará a disponer más recursos humanos para monitorear el desempeño de su empresa. El banco no rescindirá el contrato necesariamente, pero puede usar la situación para endurecer los términos de pago y pedir garantías personales. Como mínimo, le cobrará (a través de tasas y aranceles más altos) el costo adicional de hacer negocios con usted.
6. Prepare un plan de negocios basados en la oportunidad.
Éste es el momento en que usted puede cambiar y dejar de estar a la defensiva y pasar a la ofensiva. Las empresas con balances saludables y un poderoso flujo de caja pueden posicionarse para adquirir bienes y sectores de mercado de los competidores cuando éstos se encuentran en estrecheces financieras. Pero tal estrategia requiere tener capital disponible, lo que a su vez requiere un plan de negocios que su banco y otras fuentes de financiación acepten.
Su plan de negocios debe describir no sólo de qué manera sobrevivirá a una economía en recesión sino también cómo se mantendrá saludable para luego acceder a una mejor posición. Por ello, el plan deberá incluir una combinación de datos financieros (que incluyan su pronóstico en el peor de los casos) así como una estrategia para nuevas adquisiciones.
Esta clase de plan le prueba al banco que usted:
* Comprende el contexto económico del momento y está preparado para manejar su negocio de acuerdo con esos datos.
* Tiene los recursos para sobrevivir el período de recesión.
* Tiene una estrategia y un plan para hacer nuevos negocios por medio de una adquisición.
Los bancos se están poniendo muy selectivos acerca de a quién le prestan dinero. Si su empresa anda bien, usted puede ir al banco y decir, “Nos damos cuenta de que los negocios han bajado, pero nosotros no y ésta es la razón.” Un plan bien escrito captará la atención y el apoyo del banco. Más importante aún, ayudará a que quien va a prestarle sea su abogado en el comité de préstamos, y a que usted consiga el crédito que necesita para financiar sus planes de adquisición o de expansión.
A pesar de la dificultad para conseguir crédito, quienes prestan siempre están buscando buenos clientes. Éste es el momento de mejorar su posición frente al banco introduciendo el elemento de competencia.
Para las empresas bien dirigidas, es una simple cuestión de no rechazar negocios con otros bancos que lo hayan visitado antes.
7. Comience a buscar oportunidades en su industria.
Preste especial atención a los competidores que están pasando por dificultades financieras, pero no se apresure a comprar empresas todavía, porque los valores tienden a permanecer altos durante los primeros tiempos de una recesión. Espere hasta que los precios se vuelvan más realistas antes de poner en marcha su estrategia de adquisición.
También hay oportunidades de poner los cimientos para una expansión hacia nuevos productos o territorios de mercado así como para comenzar a buscar personal de excelencia en todas las áreas funcionales clave.
Recuerde, cuanto más cambian las cosas más se quedan como están. Las correcciones económicas van y vienen y sin embargo las empresas no logran casi nunca prepararse para ellas. Si su empresa está bien administrada, con un buen flujo de caja y un balance robusto no habría razones para la alarma. Ahora es el momento de ver dónde está parado, de tomar medidas de precaución y de comenzar a posicionarse para aprovechar las oportunidades de la próxima ola económica.
