En el mundo de las empresas y de las organizaciones se vive un proceso de incesante cambio y transformación. Se transita por un sinuoso y dificultoso proceso de transición en el que el modelo de producción, de organización del trabajo y de conducción de las personas está en crisis terminal.
Pero a pesar de tener un consensuado certificado de defunción, en la práctica cotidiana aún goza de buena salud. Por otro lado, el modelo de gestión que dé cuenta de los desafíos planteados por los nuevos sectores de la producción y los servicios, viene teniendo un complejo proceso de gestación en el que los sucesivos intentos de parto dan señales inequívocas de la inminente preñez, pero aún no se puede certificar el nuevo nacimiento. Es decir, vivimos un período de transición, un momento de avances y retrocesos, donde conviven distintos paradigmas de gestión del trabajo y las personas se ven sometidas a la dualidad de esta coexistencia de modelos.
Muchas transformaciones se han operado en el mundo de las empresas y mucho se ha experimentado en las formas de organizar y gestionar el trabajo con el objetivo de mejorar la competitividad empresaria, a través del aumento de la productividad organizacional. Diversas modas en el ámbito del management han ido pasando y han demostrado no ser la panacea que prometían ser, pero a su vez han dejado algún importante aporte en este complejo proceso de cambio que describíamos anteriormente.
A los efectos de enmarcar cuál es el cuadro de situación en el que está planteado este desafío del cambio, describiremos cuáles son las principales dimensiones en las que se manifiesta la transformación del paradigma de la empresa tradicional hacia una nueva forma de organizar y gestionar el trabajo.
a. De la gestión por tareas a la gestión por objetivos
Una de las características centrales del trabajo manual –en el que se sustenta lo que se conoce como modelo taylorista- es que se pueden desagregar las tareas a realizar, planificar su ejecución previendo su secuencialidad y el ritmo de trabajo, y que una vez establecida la rutina de producción es fácilmente controlable. Por el contrario, el trabajo del conocimiento implica, por definición, que no es repetitivo ni rutinario y, por lo tanto, no se puede planificar ni controlar a través de establecer acciones y tiempos de realización de las mismas. Esto supone que se deban fijar y consensuar objetivos a lograr y a partir de ahí las personas involucradas se comprometen a poner en funcionamiento sus conocimientos, sus habilidades, su creatividad y su motivación para superar todo tipo de desafíos o inconvenientes a los efectos de lograr el objetivo planteado.
Pensemos por ejemplo en Bill Gates, cuando convoca a un equipo de especialistas y les establece el objetivo de desarrollar un nuevo programa de informática. Los miembros del equipo le plantearán qué recursos de tiempo, dinero e instalaciones requieren para poder cumplimentar el objetivo propuesto y una vez consensuados todos estos aspectos, el equipo se pondrá manos a la obra. Lo que podrá controlar Gates, o el gerente que lidere el proyecto, es la evolución del mismo y el cumplimiento en tiempo y forma del objetivo establecido, pero jamás podrá supervisar las tareas ya que ni él ni los miembros del equipo las pueden establecer de antemano. Lo mismo podríamos decir de un equipo creativo que debe diseñar y lanzar una campaña de publicidad, o un equipo de marketing que debe desarrollar un nuevo producto, o un equipo de ventas que debe lograr metas de facturación en diversas áreas geográficas.
¿Quién puede determinar qué tareas o qué proceso de trabajo debe realizar un analista financiero, un consultor empresario, un director de orquesta o un planificador urbano para cumplimentar en forma efectiva los objetivos propuestos? En todos estos casos y en cualquier otro en los que se gestione el trabajo de personas que producen con su conocimiento, la clave de la productividad no estará en la planificación y el control de tareas fragmentadas, sino en la movilización del conocimiento y la iniciativa colectiva.
Es por esto que la tendencia actual en muchas empresas es tener centralidad en las decisiones estratégicas, y descentralización y autonomía en las decisiones operativas. En este contexto cobra importancia lo que Peter Senge denomina la Visión Compartida, como la disciplina que crea la idea o la imagen hacia donde se dirige una organización, establece un rumbo en común, una forma de trabajo y un conjunto de valores que a su vez le asignan sentido a los objetivos específicos de cada área de trabajo y hace que las personas que comparten ese proyecto se comprometan y se sientan motivadas a poner lo mejor de cada uno.
b. Del trabajo en grupos al equipo de trabajo
El concepto de equipo de trabajo era inexistente en el modelo de la empresa tradicional y esto se debía a que la idea de gestionar el trabajo manual a través de la desagregación de tareas individuales que se repetían rutinaria e interrumpidamente, no lo requería. Cuando se necesitó establecer una coordinación entre estas tareas se implementó la línea de producción, que no sólo generaba un orden en el cual debían realizarse, sino que implantaba un ritmo y un tiempo de ejecución de las mismas. Basta recordar al inolvidable Charles Chaplin en su película “Tiempos Modernos”.
El concepto de equipos de trabajo es relativamente novedoso, ya que surge como un tema de relevancia en las últimas décadas del siglo XX. La necesidad del trabajo en equipo emerge cuando se comprende que para gestionar el conocimiento y la iniciativa colectiva, se deben generar ámbitos de trabajo donde se puedan intercambiar y complementar los diversos saberes y coordinar tareas, roles y procesos en función del logro de los objetivos establecidos.
Cuando para la realización de trabajos complejos deben coordinar su accionar personas de diversas disciplinas, cada uno posee un saber específico que necesariamente debe conjugarse y complementarse con los demás. Todos deben pensar y actuar en forma interdependiente y, por lo tanto, la única manera de realizarlo es actuando como un equipo de trabajo.
c. De la obediencia y la disciplina, al autocontrol y la responsabilidad personal
Cuando se conduce en función de asignar y controlar tareas específicas, lo importante es establecer la obediencia y la disciplina. Por el contrario, cuando se lidera con el propósito de movilizar el conocimiento colectivo, lo importante es que todos los integrantes aporten no sólo sus saberes y habilidades, sino también su creatividad y capacidad de innovación en los procesos de trabajo. En estos casos ya no es funcional el control externo, sino que lo que se requiere es que las personas estén imbuidas del espíritu del equipo, comprometidas con los objetivos a cumplir, motivadas con las tareas a realizar y que asuman la ética de la responsabilidad por los resultados. Si esto es así, lo que surge es el autocontrol, la autorregulación y la responsabilidad personal.
Tradicionalmente estas características no eran valoradas, se apreciaba más el acatamiento que la iniciativa y se prefería la obediencia a la creatividad. Se obturaba de esta forma la motivación y la implicación personal con el trabajo desarrollado. En los nuevos estilos de gestión, la tarea central de quien conduce no está en dar órdenes y reclamar disciplina sino en transferir poder (empowerment) para que cada uno pueda aportar su capacidad y conocimiento, generando valor a la tarea. Pensemos por ejemplo en un equipo de profesionales de la salud que están atendiendo un caso de emergencia o realizando una operación de alta complejidad: tanto el cirujano, como el anestesista o las enfermeras saben mejor que nadie qué acciones tienen que realizar y de qué forma las deben coordinar con los otros miembros del equipo.
d. Del acatamiento al compromiso y del temor a la confianza
En los ámbitos organizacionales en los que las conductas que se esperan y se valoran son el acatamiento y la disciplina, la emoción colectiva está signada por el temor y la desconfianza. Es a través de esta emocionalidad que se impone la actitud de obediencia y sumisión. Muy por el contrario, cuando se valora el compromiso, la motivación y la capacidad de agregar valor que pueda aportar cada individuo y el equipo en su conjunto, se debe generar una cultura organizacional basada en la emocionalidad de la confianza y el entusiasmo.
e. De la tarea al resultado
Estos diferentes modelos de gestión implican distintos tipos de sistemas de evaluación y recompensa. En un caso lo que se evaluará es el cumplimiento de la tarea establecida. De esta forma las personas no se responsabilizan por el resultado final del proceso de trabajo, ni del logro de los objetivos propuestos, ya que en muchos casos ni los conocen. Su responsabilidad se restringe al cumplimiento de la tarea encomendada.
Por el contrario, cuando los miembros del equipo se comprometen con el logro de los objetivos, asignan los recursos y determinan las tareas y roles de la manera que lo consideran más conveniente; diseñan procesos y evalúan el trabajo en función del valor que generan para la organización y el cliente, haciéndose responsables por los resultados obtenidos.
En este caso se evalúa el desempeño individual y grupal. Asumir la responsabilidad como equipo de trabajo implica hacerse cargo, no sólo de la acción individual sino de cómo este accionar se coordina y complementa en forma eficaz y eficiente con el de los otros integrantes. Esta forma de gestionar y evaluar el desempeño individual y colectivo genera un espíritu de equipo y un estilo de interrelación cooperativo.
f. De la estandarización al aprendizaje y la mejora continua
La gestión del trabajo del conocimiento implica resolver problemas de gran complejidad, donde no se puede prever ni estipular a priori las acciones a realizar y donde generalmente no existe un camino de vía única, sino que se deben tomar decisiones ponderando diversos factores y con un alto nivel de incertidumbre. Aún cuando se puedan determinar tareas preestablecidas, son las personas que las realizan las que establecen la calidad con la que se ejecutan y agregan valor y particularidad a las mismas.
Este tipo de trabajo, lejos de ser una actividad rutinaria y repetitiva, demanda la innovación y la mejora continua. La incesante adaptación de productos, procesos y formas de realizar el trabajo, requiere que se realicen cambios y aprendizajes, tanto a nivel individual como organizacional. Accionar en forma efectiva en el cambio constante demanda el aprendizaje permanente y para ello es indispensable poder generar empresas organizadas para aprender y crear conocimiento.
Para llevar a cabo este comportamiento es necesario corregir la separación que desde el antiguo paradigma se estableció entre trabajo y pensamiento, entre acción y reflexión. A partir de incorporar esta lógica del aprendizaje permanente y la mejora continua, será necesario que los trabajadores del conocimiento desarrollen la competencia que Donald Schon denomina reflexión en la acción, que les permita efectuar una práctica reflexiva de manera de generar un incesante enriquecimiento de su hacer.
g. Del gerente-capataz al gerente-líder
En el modelo tradicional la función de quien conduce es determinar las tareas, la secuencialidad y el ritmo de trabajo y luego controlar que se realice tal cual lo establecido. Esto se replica en todos los niveles de la organización e implica que el controlador también debe ser controlado y, por lo tanto, el capataz controla al obrero, el supervisor al capataz, el jefe al supervisor, el gerente al jefe y así sucesivamente hasta llegar al gerente general.
Este perfil de gerente-capataz entra en crisis cuando nos enfrentamos al desafío de la productividad del trabajo del conocimiento. Es aquí donde cobra importancia y centralidad el concepto de liderazgo. Así como señalábamos que la idea de equipos de trabajo era absolutamente ajena a la empresa tradicional, también lo era la idea del liderazgo.
El gerente-capataz puede desempeñar su función fundada en el poder de mando que le delega la empresa, pero el jefe o gerente que conduce a trabajadores del conocimiento debe desarrollar su función basada no sólo en ese poder formal, sino también en la autoridad conferida por los propios trabajadores. Esta autoridad informal es la que le permite al gerente-líder tener ascendencia sobre los miembros de su equipo y también con aquellos sobre los que no ejerce un poder formal, sean colegas, clientes o personal jerárquico de la empresa. Esta autoridad procede de la capacidad, la integridad y el logro.
Ejercer el gerenciamiento desde el liderazgo implica crear las condiciones laborales para que las personas puedan desplegar su potencial de trabajo. Significa dar reconocimiento y poder a los individuos para que desarrollen en forma efectiva su capacidad de acción. Convocar y motivar para el logro de los objetivos propuestos y generar los estados emocionales a nivel de las personas y los equipos, creando confianza y compromiso para que las acciones puedan suceder.
Cuando se conduce desde el rol del gerente-capataz, usualmente lo que se logra es la desmotivación de las personas y un malestar e insatisfacción generalizados. Los trabajadores cumplen formalmente con las tareas indicadas pero sin comprometerse en el logro de los objetivos propuestos y sin aportar valor, creatividad ni innovación al trabajo. Todo esto conlleva a la baja de la productividad y la competitividad empresaria.
h. De las competencias técnicas a las genéricas
A partir del análisis de los alcances e implicancias del proceso de cambio e implementación de un nuevo estilo de gestión, comienza a surgir una nueva dimensión de análisis que hace foco en las personas y en las competencias que deben incorporar para encarnar este proceso y poder actuar e interactuar con eficacia.
Para avanzar en este análisis debemos hacer una distinción en las competencias que se ponen en juego en las tareas que cada uno ejecuta. En tal sentido podemos decir que en el desempeño laboral hay dos tipos de competencias que inciden en la efectividad del trabajo: las competencias técnicas y las genéricas.
Cuando nos enfrentamos a la implementación de nuevos modelos de gestión, podemos afirmar que las competencias técnicas son absolutamente necesarias, pero totalmente insuficientes. Cuando hablamos de competencias genéricas estamos dando cuenta de las capacidades necesarias para la realización de un conjunto muy diverso de acciones, tales como generar una red de vínculos, transmitir ideas y conceptos en forma clara y convincente, interactuar en grupos interdisciplinarios, liderar equipos de trabajo, negociar y generar acuerdos, tomar decisiones en forma colectiva y consensuada, resolver conflictos, trabajar en simultaneidad y cooperación con los diferentes actores involucrados, gestionar proyectos, seleccionar, utilizar, comunicar y compartir conocimientos. En la medida que una persona ascienda en la escala jerárquica de una organización, la naturaleza de sus actividades va a estar cada vez más relacionada a este tipo de competencias.
