Los mercados norteamericanos y europeos maduran. La intensificación de la competencia achica los márgenes y las oportunidades de lanzar proyectos rentables.
En este marco, los mercados emergentes ofrecen una excelente válvula de escape para recuperar los beneficios que se estancan en los pueblos desarrollados.
En efecto, la pobreza relativa de estos países se compensa por su menor intensidad competitiva y sus mayores perspectivas de crecimiento.
Así, advierte un artículo de la prestigiosa consultora Bain & Company, algunas organizaciones líderes de consumo masivo como Coca-Cola, Unilever y Danone ya obtienen entre un 9 y 15 por ciento de sus ingresos totales de los tres principales mercados emergentes del mundo: China, India e Indonesia.
Ahora bien, las particularidades económicas, sociales y culturales de los pueblos en desarrollo exigen un enfoque de marketing algo diferente al de los mercados maduros.
Si bien cada país tiene sus particularidades, es posible ofrecer ciertas pautas generales:
1) Apuntar a mercados de consumo masivo
Tradicionalmente, a la hora de conquistar mercados emergentes, las multinacionales apuntaban a segmentos premium de alto poder adquisitivo.
No obstante, la experiencia indica que las compañías más exitosas de los últimos años han adoptado un enfoque diferente: la creación de marcas para un público masivo.
Esta fue, por ejemplo, la estrategia de L’Oreal en países de Europa Oriental. En lugar de apostar por segmentos premium, desarrolló un portafolio de productos con precios accesibles para un público masivo.
2) Desarrollar productos “suficientemente buenos” (pero no perfectos)
Capturar un segmento premium exige un producto de alta calidad. Y esto implica, desde luego, elevados costos de marketing, producción, etc.
En segmentos de la base de la pirámide, por el contrario, una organización suele sacrificar calidad para ofrecer productos al menor precio posible.
Ahora bien, entre estos dos extremos, existe un amplio segmento dispuesto a adquirir bienes de calidad relativamente buena a precios razonablemente bajos.
A estas personas debería apuntar una corporación en su estrategia de ingreso a mercados emergentes.
3) Adquisición de empresas locales
El proceso de penetración en un mercado suele ser lento. En efecto, la organización debe enfrentar a competidores locales que ya disfrutan de un sólido posicionamiento en la mente de los consumidores domésticos.
Así, la entrada al mercado puede acelerarse notablemente a través de una estrategia de adquisición de firmas locales.
De esta forma, la multinacional se apropia no sólo de una marca ya establecida sino también de una serie de capacidades de fabricación y distribución.
4) Creación de capacidades específicas para mercados emergentes
Ahora bien, es cierto que los mercados emergentes comparten ciertas características que permiten ubicarlos dentro de un mismo grupo y abordarlos con ciertas estrategias genéricas.
Sin embargo, también es cierto que no todos los países en desarrollo son iguales. Lo que funciona en Perú no necesariamente funciona en China.
Así, una corporación debería ajustar su enfoque a la hora de proyectar su ingreso a diferentes mercados. Y esto implica diferentes prácticas y hasta distintas formas de organización de las unidades de negocios.
Algunas empresas, por ejemplo, tienen un departamento que se ocupa exclusivamente de evaluar las especificidades de cada mercado emergente y diseñar estrategias de ingreso adaptadas a cada circunstancia.
En definitiva, a medida que maduran los mercados desarrollados, las oportunidades más atractivas se trasladan a los emergentes.
Y, en este marco, las multinacionales necesitan crear capacidades específicas para ofrecer valor a consumidores de diferentes culturas y menores ingresos, aunque excepcionales perspectivas de crecimiento.
