La próxima batalla en los canales de distribución ya se libra en las tiendas de cercanía, generando nuevos desafíos. El retail vuelve a cambiar y tanto las grandes cadenas como los mayoristas y minoristas independientes deben volver a replantear sus negocios.
En pocos años veremos una nueva reestructuración de los canales, con una tendencia a la concentración similar a la ocurrida entre las grandes superficies.
Los canales de distribución en América Latina muestran una dramática evolución en los últimos diez años. Al crecimiento explosivo de las cadenas modernas siguió un proceso de creciente concentración por la via de fusiones y adquisiciones, que llevó a que pocos jugadores –Carrefour, Cencosud, Wal Mart y Casino-, operaran una creciente gama de formatos de tienda.
Sin embargo este proceso de concentración que señalaba signos de maduración del sector ocurrió antes de que cubrieran la mayor parte de los mercados nacionales, con excepción de Chile.
Una porción de alrededor del 50 por ciento del mercado se mostraba resistente a la penetración del comercio moderno de cadenas, y mantenía su dominio operado por pequeñas tiendas independientes que mutaban hacia el formato autoservicio, servido por operadores mayoristas locales o regionales.
A su vez los mayoristas procuran fidelizar al comercio pequeño, algunos abriendo sus propias cadenas regionales de tiendas minoristas como en el caso de Scorpion y algunos jugadores regionales de México, o con esquemas de franquicias como el de la cadena Dar del mayorista argentino Rosenthal, consolidando la permanencia del comercio de proximidad.
Otras tendencias como el menor tamaño de las familias, el crecimiento de los hogares de parejas sin hijos o de una sola persona, y el envejecimiento gradual pero sostenido de la población del continente contribuyen a modificar los hábitos de compra, favoreciendo las tiendas de cercanía en oposición a las grandes superficies.
Ante este panorama las grandes cadenas han comenzado a incursionar de manera creciente en el comercio de proximidad con formatos de conveniencia como las Bodega Aurrera, A Cuenta, Ekono o Chango Más de Wal Mart según el país, las tiendas de descuento Día% o los Carrefour Express o Market en Argentina, o Surtimax de Casino-Éxito en Colombia. Aún con variado éxito, demuestran un sólido interés en recuperar las ventas que se alejan de sus grandes superficies por los cambios de hábitos.
Tras doblegar el poder de las grandes marcas de los fabricantes y de derrotar a numerosas cadenas que hoy no son más que un recuerdo, esta guerra de las tiendas avanza hacia la pequeña tienda y el mercado dominado tradicionalmente por los mayoristas trayendo nuevos desafíos.
La logística para abastecer cientos de tiendas pequeñas plantea una dinámica muy diferente a la atención de pocas grandes superficies, tanto para las cadenas como para sus proveedores. En este sentido, los mayoristas están en mejor condición por ser este su mercado natural.
Precisamente, resolver eficazmente la oferta de los formatos de cercanía es el próximo desafío de los canales, que tiene por protagonistas de un lado a los mayoristas y del otro a las grandes cadenas de supermercados.
Ambos sectores presentan un nivel de segmentación de clientes y adecuación y especialización de formatos, más acentuado en el caso de las cadenas por estar más dedicadas a grupos específicos de consumidores.
Pero aquí los caminos se bifurcan: las cadenas procuran ampliar su oferta como un modo de incrementar sus márgenes y el tamaño del ticket de compra, mientras que los mayoristas presentan una mayor diferenciación por especialización en categorías o de surtido –dulces, licores, alimentos.
Ambos sectores utilizan el recurso de las marcas propias, pero salvo excepciones como Maxiconsumo de Argentina, las cadenas llevan una delantera en términos de desarrollo de productos y calidad que refuerzan su identidad de marca.
Algo similar ocurre con el uso de tarjetas de afinidad y desarrollo de programas de fidelización. Grupos minoristas como Falabella destacan por la amplia difusión de sus tarjetas y generación de ofertas específicas, en tanto este recurso se registra en su mínima expresión entre los mayoristas.
En cuanto a tecnología se registra entre los mayoristas una creciente difusión de dispositivos hand-held para optimizar los sistemas de pedidos en el proceso de distribución. El desafío para ambos sectores es resolver eficazmente el soporte logístico del siguiente eslabón, algo en lo que las cadenas están desarrollando proyectos para suplir su creciente número de puntos de venta. En lo que se refiere a aplicación de tecnología para la información y el control de gestión, si bien no es raro encontrar importantes inversiones entre los mayoristas, es en su utilización que se observa menor análisis que el realizado por algunos proveedores líderes, y especialmente alejada de los desarrollos y aplicación sistemática de competidores como Wal Mart.
Se registra el control centralizado y automatizado de inventarios en algunos casos, con limitado nivel de detalle y frecuencia mucho más espaciada que el control semanal de ventas, rotación y rendimiento que realizan muchas cadenas.
Y en lo que se refiere a capacitación, se realizan acciones conjuntas con la industria dirigidos a los pequeños negocios minoristas, que también provee cierto apoyo tecnológico y capacitación para la optimización de la fuerza de ventas. Pero en todos los casos estos esfuerzos son esporádicos y sin la necesaria continuidad.
En definitiva, se observa la necesidad de una mayor incorporación de tecnología y un mayor y mejor uso de la información para la gestión, y el desarrollo de programas de formación específicos como el realizado por el IAE de Buenos Aires y Tecnológico de Monterrey.
Pero volviendo al inicio de estas consideraciones, es en los niveles de concentración donde las diferencias se hacen más fuertes, y sugieren la necesidad de acciones más urgentes.
La concentración de las cadenas detallistas les brinda un creciente poder de negociación a la vez que diluye el impacto de sus gastos operativos. En cambio se observa una considerable fragmentación entre los mayoristas.
En México cuatro cadenas desafían a ciento ochenta mayoristas regionales y especializados, y este panorama se repite en todos los mercados con la excepción de Chile. Y si bien los mayoristas dominan el mercado independiente con su oferta amplia de productos, esta fragmentación inhibe el desarrollo de ventajas operativas en cuanto a logística, compras y desarrollos con proveedores, y desarrollo de sistemas, todo lo cual limita su capacidad de crecimiento y sus posibilidades de atraer profesionales.
Esto último también encuentra limitaciones en la naturaleza de empresa familiar del sector mayorista y la frecuente dificultad de realizar exitosos procesos de profesionalización.
Sin embargo una mirada al futuro permite imaginar un sector menos fragmentado y más profesional, capaz de mantener su ventaja sobre el comercio independiente. Algunos pasos en este sentido son las alianzas y adquisiciones que se observan en Brasil y México.
Es previsible que a esto lo siga la formación de directorios con profesionales con experiencia diversa, y todo esto facilite el acceso a capitales que hoy eluden al sector y que traerían la imprescindible aceleración de su crecimiento y mejora.
De la mano del crecimiento de los segmentos emergentes y el interés de los grandes retailers en ampliar sus mercados, seremos testigos en los próximos años de cambios dramáticos en el comercio detallista independiente. Es posible que los mayoristas logren renovar sus empresas y mantener su participación y el balance de los mercados, ayudando a los minoristas independientes y los fabricantes de grandes marcas a generar mejor valor en los mercados. Sin dudas, seremos testigos de fuertes cambios en los canales.
