Los clientes no saben lo que quieren. Sus decisiones de compra se toman más en función de la persuasión, las influencias y la presión social que de sus propios deseos. Al contrario de lo que indica la sabiduría popular, el cliente no siempre tiene razón.
Dado que hay un abismo entre lo que los clientes dicen que quieren y lo que en realidad compran, basar el desarrollo de los productos en lo que dicen querer es arriesgado. Es un ejercicio inútil invitar a los clientes a que imaginen posibles productos sin tener en cuenta los aspectos prácticos de poner tales productos en el mercado. Más aún, los clientes son especialmente malos a la hora de ofrecer insight sobre iniciativas de producto. Henry Ford decía que si él hubiera consultado a la gente acerca de lo que querían con respecto al transporte, hubieran hecho campaña en favor de “caballos más veloces”.
Por qué no hay que consultar a los clientes Poner gran confianza en las opiniones de los clientes es un error por varios motivos.
• Las encuestas a los clientes son caras y llevan tiempo. Aún cuando la mayoría de las encuestas profesionales son realizadas por terceros, de todos modos la empresa patrocinante tiene que dedicar sustanciales recursos para establecer los parámetros de diseño de la encuesta, lo que se desea conocer y la interpretación de los datos obtenidos.
• Lograr una percepción certera del pensamiento de los clientes es poco menos que imposible. Las respuestas de los clientes suelen sufrir variaciones por efecto de una palabra, o por el orden en que se hacen las preguntas. La validez de las encuestas a los clientes puede quedar cuestionada cuando se entrevista a las personas equivocadas y también cuando se encuesta a las personas apropiadas en un entorno inadecuado. Si se hace la misma pregunta en momentos del día diferentes, ¡y hasta antes o después de la comida!, las respuestas pueden ser diferentes.
• Los clientes no quieren que los molesten con encuestas. Responder a las preguntas de un cuestionario que toma más tiempo que la provisión del servicio contratado es irritante. El simple hecho de recibir un cuestionario puede molestar tanto a algunos clientes que la empresa puede arriesgar la calificación de su marca. Además, los clientes suelen responder rápidamente las preguntas, simplemente para terminar con todo el asunto lo antes posible. Tales respuestas pueden causar daños colaterales cuando se toman decisiones basadas en esa información dada a la ligera.
• Cuando se insiste en solicitar opiniones y comentarios inevitablemente se reciben críticas. Cuando un grupo de personas cree que su habilidad para criticar es una señal de inteligencia, es muy probable que ofrezca críticas sin fundamento. Ese tipo de crítica causa problemas en la moral y en la motivación de los empleados.
• Algunos clientes no valen la pena, y sus opiniones tampoco. El peligro de solicitar comentarios in extenso es que las sugerencias más críticas y más demandantes suelen provenir de aquellos clientes que menos perspectivas de beneficios ofrecen.
• Los clientes que sólo están un poco decepcionados con una empresa se vuelven iracundos cuando la misma no responde a sus preocupaciones. De tal modo, cuando las empresas confían en las encuestas se enfrentan con el dilema de avenirse a los deseos de los clientes o sufrir su furia si no lo hacen.
• Los grupos de opinión también tienen problemas. Los grupos de opinión tienen los mismos problemas que aquejan a las encuestas de los clientes. En muchos casos, una personalidad dominante impide que otros expresen opiniones divergentes. Cuando una empresa bien llevada quiere saber qué pasa por la mente de sus clientes no debe ponerlos en una sala antiséptica, con un espejo de doble vía.
Todo esto no implica que no haya ningún mérito en las encuestas a los clientes. Un uso de la encuesta generalmente pasado por alto es que puede usarse como justificativo de despido de un empleado, por ejemplo cuando los clientes manifiestan repetidamente sus quejas con respecto al servicio de determinado empleado.
Algunas de las encuestas a clientes más reveladoras pueden ser notablemente simples. La idea de Fred Reichheld de que las encuestas diseñadas para medir el grado de satisfacción de un producto o servicio puede reducirse a la pregunta: “¿Recomendaría nuestro producto o servicio a sus amigos o colegas?” tiene mucho mérito. La respuesta a esta incisiva pregunta da la pauta de si su producto o servicio es del agrado del cliente hasta el punto en que esté dispuesto a arriesgar su propia reputación frente a amigos y colegas.
Cómo determinar lo que los clientes quieren
Es mucho mejor averiguar lo que están haciendo realmente los clientes actuales o posibles. Esta información puede recogerse en varios puntos sensibles, por ejemplo, el equipo de ventas, blogs, reseñas, o el departamento de servicios al cliente. Pero aparte de saber lo que los clientes hacen, hay algunos principios generales a tener en cuenta para determinar lo que quieren los clientes, que aquí se ofrecen.
• Sepa qué problema resuelve su producto. Los nuevos productos tienen
que: 1) dar respuesta a un problema reconocido como tal por los clientes, 2) ofrecer alguna utilidad y 3) ofrecer alivio a puntos sensibles de presión. Cuanto mejor responda el nuevo producto a esas necesidades tanto mayor será su éxito.
• Use el valor y la innovación como parámetros-guía. La innovación debería conducir a reales mejoras de su producto o servicio.
• Monitoree lo que sus clientes hacen. No lo que dicen que van a hacer. Si la mayoría de los que participan en una encuesta dice que perder peso es de la mayor importancia pero siguen comprando grandes cantidades de alimentos poco saludables, un nuevo postre tendrá un gran mercado. De manera similar, ahora las empresas están contratando antropólogos para seguir a los clientes y observar cuáles productos usan de verdad. Por ejemplo, Microsoft contrató a un antropólogo para que observara la manera típica en que los usuarios de computadoras ingresan a sus archivos. Esas conclusiones fueron incorporadas a la nueva interface gráfica para el usuario de Windows.
• Utilice estadísticas y probabilidades para determinar el potencial de atracción de los nuevos productos. Utilizando programas de modelo, las empresas pueden descifrar correlaciones que no parecen obvias.
Por ejemplo, los programas analíticos han descubierto que quienes prefieren las películas románticas son buenos candidatos para las compañías de alquiler de autos que ofrecen promociones de fin de semana. Tales clientes son seducidos por la posibilidad de un “escape” similar a los que se ven en las películas románticas.
• Publicite y comercialice su producto con inteligencia. El público es altamente maleable y fácil de persuadir por medio de la publicidad. Consiga que personas famosas adopten su producto. Muchos nuevos productos son ofrecidos a personas altamente visibles y a celebridades con la esperanza de que esas estrellas mediáticas aparezcan con el producto recién lanzado. Red Bull fue muy astuto en su intento de convencer a la gente de que ya había captado un grupo de selectos consumidores; colocó latas vacías de Red Bull en los baños de los clubes nocturnos más conocidos.
Aunque no hay un método infalible para determinar cuáles productos nuevos van a ser adoptados por los clientes, estos principios ayudarán a las empresas a lanzar productos nuevos que logren una amplia aceptación.
