Los ratings y calificaciones para evaluar al personal cayeron en desuso en la era digital. Siete tendencias clave de este movimiento
Susan Peters, Vice Presidente de Recursos Humanos de General Electric, fue noticia en varios medios globales recientemente tras anunciar públicamente en su cuenta de LinkedIn un número de cambios significativos en sus procesos de Recursos Humanos.
En especial, tuvo gran repercusión el nuevo modelo de gestión del desempeño que busca relativizar los ratings y poner mayor peso en la habilidad de los líderes para brindar coaching y desarrollo a los empleados.
El nuevo modelo del que se hace mención en el comunicado se realizó como prueba piloto inicialmente para 30.000 colaboradores. Peters confirmó que ahora tendrá alcance para sus 300.000 asociados a nivel global.
Actualmente las organizaciones invierten u$s1000 millones y 2 millones de horas al año para sostener una práctica de cabecera de Recursos Humanos: la gestión del desempeño.
Suele operar de forma estandarizada en las empresas: éstas invitan a los líderes a evaluar la performance de su gente en una instancia de conversación anual, al final de la cual el responsable asigna un rating al avance alcanzado y un incremento salarial acorde.
Este proceso se consolidó en las organizaciones en la era moderna y permaneció instalado sin grandes cambios hasta ahora, en el que las empresas se encuentran atravesando una nueva era: la era digital.
Según un reciente informe de Deloitte un 60% de los ejecutivos creen que sus actuales prácticas no contribuyen a alcanzar mayores niveles de desempeño y compromiso.
Los líderes consideran la actual modalidad como un proceso burocrático que les demanda tiempo pero no les devuelve los resultados esperados, mientras que los colaboradores se decepcionan al no distinguir una conexión potente entre este proceso y como alcanzar mayores niveles de desarrollo y avance profesional.
En este contexto, algunas compañías innovadoras, tales como General Electric, identificaron la necesidad del cambio y realizaron transformaciones radicales en sus procesos. Otras dos compañías que se suman a esta tendencia son Google y Coca-Cola.
Al analizar el impacto de la transformación en los nuevos modelos de gestión del desempeño de Google, General Electric (GE) y Coca-Cola, encuentro siete tendencias en común que vale la pena compartir para aquellas organizaciones que estén dispuestas a repensar sus prácticas de Recursos Humanos para un contexto de negocios que reclama agilidad, simpleza, eficacia y conectividad para convivir en la era digital.
1. De objetivos estáticos establecidos al inicio del año a objetivos ajustables
Google y Coca-Cola identificaron que establecer objetivos al inicio del año y esperar hasta el final para revisarlos es contraproducente, dado el dinamismo que vive el mundo empresarial.
Sus nuevos modelos invitan a revisar y ajustar las metas de trabajo durante varias instancias en el año para que sean relevantes y estén en sintonía con las prioridades cambiantes del negocio.
En Google se revisan de forma trimestral y en Coca-Cola de forma mensual.
2. De una sola instancia de evaluación anual a “check-ins” regulares
Dado que los tiempos para revisar los objetivos de trabajo se acortan, también lo hacen las instancias para conversar sobre el desempeño.
En GE se invita a los líderes a conectarse con sus colaboradores y conversar regularmente en instancias de tipo “check-in” para asegurarse que las contribuciones o inconvenientes son abordados en el momento.
Con esta modalidad el líder puede brindar una devolución concreta en tiempo real, lo cual es particularmente atractivo para las generaciones más jóvenes que valoran la retroalimentación frecuente.
A la vez, esto será un desafío para los ejecutivos que deberán adoptar otras competencias, como el coaching, que les permitan agregar valor en sus conversaciones.
3. Del foco en las áreas de mejora a las fortalezas del colaborador
Por lo general en la instancia final de la evaluación la devolución del jefe se enfoca en aquellas áreas problemáticas o a mejorar.
En los nuevos modelos de gestión del desempeño el foco de la conversación está puesta en las fortalezas del colaborador y cómo continuar maximizándolas.
Este abordaje proviene de la repercusión que tuvieron la Neurociencia y la Psicología positiva en el ámbito empresarial.
Una referente es la profesora de Stanford Carol Dweck quien concluyó que una “mentalidad basada en el desarrollo” (“growth mindset”) es más efectiva y logra mayores resultados.
General Electric y Coca-Cola eligieron construir su nuevo modelo de gestión del desempeño alrededor de este paradigma e incluso cambiaron la denominación de esta práctica para destacar esta transformación. En GE lo denominaron “Performance Development” (Desarrollo del desempeño) y en Coca-Cola lo cambiaron a “Performance Enablement” (Habilitación del desempeño).
4. De una tecnología de bajo impacto a una innovadora que permite conectarse en tiempo real
Dada la diversidad de herramientas disponibles, las organizaciones más innovadoras optaron por hacer cambios de forma experimental.
En Google realizaron una prueba experimental en la cual solicitaron el apoyo a 6000 colaboradores para que exploraran las ventajas y desventajas de 8 sistemas diferentes de gestión del desempeño (mientras el resto de la compañía continuaba utilizando su sistema original). Luego, en base al feedback recibido, construyeron la metodología que utiliza hoy toda la compañía.
Por otro lado, en GE su nuevo proceso se basa en una Aplicación móvil llamada “PD@GE” que permite a los líderes en cualquier momento incluir notas sobre el desempeño en base a tres categorías: “Insight”, “A Considerar” ó “Continuar”.
Esta nueva riqueza de datos al alcance de un clic resulta especialmente valiosa para los momentos de “check-in”.
No hay que olvidar que la tecnología tiene como fin simplificar y habilitar la continuidad de las conversaciones de desarrollo entre los directivos y sus colaboradores, y no sustituirlas.
5. De una mirada puesta en el desempeño pasado al potencial del desarrollo futuro
Algunos estudios demuestran que el rating que se le asigna al empleado como resultado de la evaluación, está influido en un 62% por la subjetividad de la percepción del evaluador.
Los modelos futuros buscan eliminar esta parcialidad y poner mayor peso en los hechos que demuestran el desempeño para apalancar acciones de desarrollo futuras.
Coca-Cola adoptó un sistema que invita al líder a evaluar con preguntas basadas en las acciones que se podrían tomar en relación al individuo. Entre esas preguntas, el líder debe responder con un simple “Si/No” lo siguiente: “En base a lo que conozco sobre el colaborador y su desempeño, quisiera que esté en mi equipo a futuro”, “Corre el riesgo de baja performance futura” o “Está listo para una promoción”.
Este relevamiento lo hacen varias veces en el año. De esta forma, el trabajador recibe una evaluación basada en las acciones de desarrollo que el jefe propone hacer en adelante, pero evita centrar el foco de la conversación en lo que ese líder siente o piensa de su desempeño pasado.
6. De gestionar ratings y una curva forzada a una visión más completa del desempeño individual
Según se ha comprobado, la curva de desempeño forzada (ranking) no refleja con veracidad la distribución del desempeño en una organización.
En el futuro, la utilización de nuevas tecnologías y la posibilidad de analizar mayor cantidad de datos (data analytics) permitirá una visión más completa del individuo que va más allá de un rating en un momento dado en el tiempo.
Para los directivos, esto significa que contarán con datos más relevantes de distintas fuentes que permitan identificar con mayor claridad cómo fueron las contribuciones y la evolución del empleado en el tiempo, y por consiguiente apoyarlo con una retroalimentación más significativa.
Mientras que para el trabajador, este nuevo abordaje que relativiza el rating, refleja de forma más genuina su trayecto profesional y lo invita a pensar los espacios donde continuar su desarrollo futuro.
7. De un vínculo único entre la evaluación y la compensación a instancias separadas para cada uno
De todas las tendencias, esta es tal vez la que presenta la mayor complejidad, ya que según el modelo de gestión más instalado en las organizaciones, las conversaciones sobre el desempeño y la compensación suelen estar vinculadas de forma directa.
Sin embargo, viene creciendo esta tendencia que propone separar las instancias de negociación acerca de los incrementos salariales del resultado obtenido en la evaluación del desempeño.
Por ejemplo, en Google estas instancias se realizan de forma separada. La compañía adoptó este enfoque en base a los estudios del profesor de Psicología de la Universidad de Rochester Edward Deci, quien concluyó que cuando una persona es motivada con una recompensa externa (ej. dinero) la motivación tiende a disminuir en el tiempo, mientras que con un refuerzo positivo verbal la motivación aumenta.
Asimismo, los “Millennials” asignan mayor peso al desarrollo profesional por sobre el reconocimiento financiero, lo cual refuerza esta tendencia por la cual las conversaciones acerca de la performance y el desarrollo deben ocurrir separadamente a las instancias de conversación sobre el aspecto salarial.
Como conclusión, si bien estas tendencias son las que pisan más fuerte en la transformación del proceso de gestión del desempeño en la era digital, para hacer cambios efectivos desde Recursos Humanos resulta fundamental hacer una lectura profunda e individual de la organización, la estrategia del negocio, el diseño de la estructura, la cultura pre-existente y como se alinean los cambios que se desean hacer con los demás procesos que completan la gestión del talento.
La clave del éxito estará en involucrar a los líderes en el diseño de un modelo que haga sentido con el propósito estratégico, agregue valor a todos sus involucrados, cuente con herramientas tecnológicas adecuadas, sea ágil, funcional y sostenible en el tiempo.
