Desde que Daniel Coleman publicó su libro “Inteligencia Emocional”, dicha temática a dejado de ser un “tabú” para transformarse en un verdadero desafío para los líderes de nuestro tiempo.
Lo primero que desearía diferenciar lo que yo llamo “emoción” (respuesta biológica a un estímulo externo) del “estado de ánimo” (sentimiento o estado interno en el que habito producto de mis creencias e interpretaciones).
Veamos un ejemplo sencillo al diferenciar “susto” del “miedo”.
Si yo voy caminando en el bosque y de repente apareciera una serpiente venenosa, intervendrá nuestro cerebro reptiliano que optará por un curso de acción binario: huir o pelear.
Si por el contrario, se tratara de que tengo dificultades para decir “no” ante un pedido que alguien me hace, interviene la neocorteza cerebral surgiendo como interpretación posible la posibilidad de que, ante mi negativa, se deteriore la relación con el otro (ver artículo “¿Y si le digo que no que podría pasar?”).
En este segundo caso, “el riesgo o los obstáculos que surgen” no son externos sino que surgen como consecuencia de mis pensamientos, juicios o imaginaciones que construyo.
Ello constituirá precisamente, la “brecha” entre el estado presente y el estado deseado. ¿Cómo funciona la dinámica entre uno y otro estado?
Permítanme presentarles lo que he llamado el “témpano ontológico”:
En general, cuando un colaborador o un conjunto de ellos tiene deficiencias en su desempeño individual o grupal (comportamiento), los gerentes suelen enviar a éstos a diversos seminarios y talleres de capacitación con el fin de incrementar sus competencias profesionales (capacidades y habilidades)
Pero estos niveles sólo constituyen la parte “visible” del iceberg. Por debajo de nuestra percepción inmediata se encuentran otros aspectos que son críticos y que resultan determinantes, dado que son condicionantes de los primeros.
En efecto, nuestras creencias y valores influirán decisivamente en nuestras interpretaciones, las cuales a su vez impactarán de lleno en nuestro estado emocional.
¿Cómo detectarlas? Simplemente deberemos prestar atención a nuestras conversaciones.
Veamos algunos ejemplos de estados anímicos “limitantes”:
a) “¡Están locos si creen que podemos incrementar las ventas en un 20 %! ¡No tienen derecho a exigirnos que reduzcamos los costos otro 5 %!”. ¿Qué quieren que hagamos, que trabajemos a oscuras?.
Esta conversación refleja un estado anímico de enojo y resentimiento. Se sustenta en el juicio de imposibilidad que realiza el interlocutor y de la no posibilidad de renegociar condiciones por temor a sufrir un perjuicio mayor.
b) “Quisiera poder lograrlo, pero no me siento capaz”.
Aquí la emocionalidad es la de la resignación. El colaborador reconoce que la acción es posible, pero que carece de los recursos necesarios para lograrlo.
¿Qué puede hacer el líder cuando se enfrenta a situaciones como ésta?
Hay 2 preguntas que suelo recomendar para desafiar los juicios que están presentes:
¿Qué te lo está impidiendo? y ¿Qué necesitarías para poder lograrlo?
La primer pregunta desafía los fundamentos del juicio de “no posibilidad” que el otro está realizando. En la mayoría de los casos suele encontrarse otro juicio como respuesta. En este caso deberá seguir indagándose hasta obtener hechos concretos y comprobables que lo sostengan.
La segunda pregunta lleva implícito el reconocimiento de los desafíos que el entorno me presenta, pero pone el foco en la asignación y desarrollo de recursos.
Al igual que un pájaro descubre sus alas y su posibilidad de volar cuando su madre lo empuja del nido, muchos de nosotros descubrimos que tenemos muchos más recursos de los que creemos que disponemos cuando el contexto nos obliga a ello.
Y cuando nuestras conversaciones nos conectan con nuestros recursos nuestra emocionalidad cambia radicalmente conectándonos con la ilusión, el entusiasmo y la ambición.
¿Cuáles creen ustedes que habrán sido las conversaciones que se habrán sostenido cuando los mineros quedaron atrapados en Chile?
Seguramente no habrán sido poco los obstáculos y desafíos que habrán enfrentado, pero dado lo que estaba en juego tampoco habrá sido poco el compromiso que el líder y quienes colaboraron con el rescate pusieron de manifiesto.
Finalmente, quiero mencionar un tema no menor en el campo de la gestión emocional de un equipo y es el de la celebración.
No hay nada más frustrante y que impacte en el estado anímico de un equipo que alcanzar un objetivo luego de mucho esfuerzo y no generar un espacio para celebrar el logro.
No se trata de “armar un evento en un spa-resort 5 estrellas”, sino la de encontrar un momento para el reconocimiento debido y el agradecimiento correspondiente a la contribución extraordinaria realizada.
En otras palabras, la de permitirnos sentir el orgullo de haber superado nuestros propios estándares.
Hasta la próxima!
