Todos necesitamos tenerlas. Conversaciones difíciles con quienes queremos y con quienes trabajamos. No obstante, en demasiados casos evitamos ese diálogo porque tememos rechazos, porque no nos gusta el conflicto o porque nos preocupa dañar la relación. Como resultado, nuestras relaciones se deterioran y, a veces, se deshacen completamente porque evitamos afrontar temas profundos que piden ser resueltos.
Douglas Stone y Sheila Heen, autores de “Conversaciones Difíciles:
Cómo discutir lo que más importa,” creen que todos podemos superar nuestros temores y mejorar nuestras relaciones interpersonales. La clave está en entablar conversaciones orientadas hacia la búsqueda de soluciones y no para decidir quién tuvo la culpa. Para usar este recurso eficazmente tenemos que cambiar la manera de encarar nuestras conversaciones difíciles.
Para convencer al otro de tener un diálogo productivo (en lugar de una discusión que no lleve a nada) hay que entender dos principios fundamentales de las conversaciones difíciles:
– La acción verdadera está bajo la superficie. Los temas superficiales en una discusión representan la punta del iceberg. Lo verdadero está bajo la superficie y tiene que ver con lo que la gente piensa, siente y no dice. Estas tres áreas representan puntos críticos para cambiar la naturaleza, dirección y resultado de una conversación.
– Todas las conversaciones difíciles tienen la misma estructura. Más allá del contexto o la relación, toda conversación difícil tiene no una, sino tres conversaciones ocurriendo simultáneamente: la conversación sobre qué paso se enfoca en lo que ya ha ocurrido y en qué debería ocurrir en el futuro. El conflicto en esta situación surge de interpretaciones diferentes del pasado; la conversación de los sentimientos tiene que ver con todos los sentimientos (que en general no se dicen) involucrados en el tema; y la conversación de auto-identidad representa el nivel más profundo de la conversación y formula una pregunta frecuentemente difícil, “¿Qué dice esta situación sobre mí como persona?”
Dinámica de una conversación difícil
Existen tres variables críticas que impactan el flujo y resultado de una conversación difícil:
– Realidad versus percepción. En la mayoría de las conversaciones difíciles, cada persona supone que “su” versión de la situación es la verdad. En realidad las conversaciones difíciles no tienen nada que ver con la “verdad” y sí con los valores, creencias y percepciones de la gente involucrada. En vez de tratar de convencerse mutuamente de la veracidad de las respectivas “verdades”, el foco debería estar en entender las percepciones e interpretaciones de la otra persona.
– Rigidez versus disposición a aprender. En conversaciones difíciles, la gente cree que tiene toda la información necesaria. En realidad, cada persona siempre puede aprender más, especialmente con respecto a la otra persona y a sus percepciones. La voluntad de mantener la mente abierta y explorar las percepciones y sentimientos del otro es esencial para llegar a los verdaderos temas.
Por ejemplo, nos es muy importante saber las intenciones que la gente tiene hacia nosotros. Pero como en realidad las intenciones no se pueden ver, generalmente las deducimos. Si nos lastiman, concluimos que esa persona quería lastimarnos, y esto no es necesariamente cierto. En vez de negar que nos lastimaron, la clave es admitir ese dolor y a la vez darnos cuenta de que ignoramos las intenciones de esa persona. Tenemos que posponer emitir juicios hasta tener la oportunidad de hablarlo.
– Culpa versus contribución mutua. Probablemente la dinámica más destructiva en una discusión difícil es la tendencia a culpar al otro. Las conversaciones difíciles se centran en general alrededor de quién tiene la culpa. Pero el foco en la culpa nunca lleva a resolver el conflicto. Las personas adaptan una postura defensiva, se enojan, la conversación se vuelve una pelea y la pelea se agrava cada vez más.
En vez de enfocarse en la culpa, la conversación debe enfocarse en contribución mutua – qué hizo cada uno para contribuir a la situación actual. La culpa mira al pasado y pregunta: “¿Quién es el responsable?” La contribución mutua mira hacia atrás y pregunta:
“¿Cómo hizo cada uno para contribuir a la situación actual?” Mas aún, ¿de qué manera continuamos contribuyendo al ciclo de culpa en el que estamos?” Una vez que estos temas han sido clarificados, la contribución mutua mira hacia adelante y pregunta: “Ahora que sabemos qué hizo cada uno, ¿qué podemos hacer para asegurarnos de que vamos a mejorar, crecer y aprender de esta situación?”
A nivel individual, el cambio de culpa a contribución mutua abre la puerta a soluciones posibles que puedan perdurar en el tiempo. A nivel organizacional, permite que una empresa se convierta en una organización de aprendizaje. Una cultura de culpa no puede llevar nunca a una organización de aprendizaje. Estas organizaciones sólo pueden existir cuando uno mira hacia atrás con la intención de aprender en vez de culpar o penalizar, y mira hacia adelante con el propósito de descubrir cómo mejorar y hacer cosas de manera diferente.
Mejorando nuestras conversaciones difíciles Para llegar a los temas verdaderos y avanzar en nuestras conversaciones difíciles:
– Deje de tratar de imponer “su” verdad en el otro y trate de entender su punto de vista. Escuche sin adoptar posturas defensivas o emitir juicios.
– Identifique sus sentimientos y póngalos sobre la mesa. Establezca contacto con su “huella digital emocional”– su patrón inculcado de comportamiento emocional que lo hace responder a sentimientos de cierta manera– y trabaje sobre aquellas áreas que le causen mayores problemas.
– Contáctese con sus puntos de auto-identidad. Identifique los disparadores que lo hacen adoptar una postura defensiva y culpar al otro en vez de analizar su contribución a la situación. En particular, dése permiso para ser más humano y cometer errores. Nadie puede vivir como el ideal perfecto. Aceptar sus propias imperfecciones lo dejará pasar de la culpa al aprendizaje.
-Exploren en conjunto las contribuciones mutuas en vez de asignar culpas. Identifiquen qué hizo cada uno para llegar adonde están ahora y exploren formas de mejorar las interacciones entre ustedes.
Este proceso no funciona necesariamente en todos los casos, pero les evitará sabotear relaciones y maximizará los resultados de sus conversaciones difíciles. No podemos controlar las acciones del otro, pero sí podemos controlar las nuestras. Si explora sus sentimientos abiertamente e identifica sus contribuciones a la situación actual, Usted podrá lograr que la otra persona tome una decisión informada sobre si cambiar o no su comportamiento.
