En un contexto cada día más globalizado, las fusiones y adquisiciones entre empresas se han transformado en moneda corriente en todo el mundo. Según una encuesta realizada por Grant Thornton International, el 44% de las empresas encuestadas planea crecer a través de adquisiciones en los próximos tres años.
En la Argentina, en cambio, -según el mismo estudio- la cantidad de empresas que cuenta con intenciones de crecer a través de adquisiciones en los siguientes tres años no supera el 17%, cifra que ubica al país en los últimos lugares del ranking mundial.
Sin embargo, un reciente estudio realizado por Citigroup, JPMorgan y Credit Suisse señala que las fusiones y adquisiciones en Latinoamérica alcanzarían un récord en el 2008, debido a que un aumento de los precios de las materias primas impulsaría las compras en los sectores mineros y de recursos naturales.
Según estas firmas asesoras, que en 2007 coordinaron cerca del 60% de las adquisiciones en la región, las empresas latinoamericanas además participarán más activamente en las fusiones, comprando compañías en lugar de ser adquiridas.
“El principal impulsor es que el telón de fondo del crecimiento económico sigue siendo muy fuerte,” dijo Hugo Verdegaal, co-jefe de banca de inversión para Latinoamérica de Citigroup, a modo de explicación.
Más allá de los porcentajes y de las condiciones de mercado, las fusiones y adquisiciones representan uno de los escenarios más complejos a superar para aquellas compañías que deciden encarar estos cambios. De hecho, diversos estudios demuestran que entre el 60 y el 70% de las fusiones fracasan en términos financieros.
Es que en este tipo de transacciones entran en juego múltiples factores, y, además de las cuestiones económicas, hay un tema fundamental que es necesario tener en cuenta: los empleados.
Entender a los empleados
De acuerdo al informe de Mercer “Desafíos de RRHH en Fusiones y Adquisiciones”, presentado durante le 10º Foro de Recursos Humanos organizado por al consultora, en toda transacción existen ciertas reacciones típicas por parte de los empleados involucrados, que es necesario prever y ante las que es importante estar preparado.
El informe indica que aquellos trabajadores que son transferidos suelen experimentar incertidumbre acerca del impacto que la transacción generará en sus trabajos o carreras, resistencia o enojo, desconfianza respecto del acuerdo y cierto deterioro en su desempeño. Otros también pueden manifestar optimismo sin fundamento o, por el contrario, tratar de permanecer en la empresa vendedora.
En tanto, aquellos que permanecen en la empresa vendedora, además de resistencia, pueden expresar preocupación acerca de la posibilidad de que se genere mayor cantidad de trabajo, la posición financiera en que quedará la empresa y el futuro de la organización. Incluso algunos pueden intentar marcharse con la empresa que fue vendida.
Los empleados que pertenecen a la empresa compradora, por su parte, pueden manifestar desde reacciones positivas hasta rencorosas, así como también incertidumbre por el impacto que la operación tendrá sobre sus trabajos o un excesivo optimismo por formar parte del “grupo ganador”.
La percepción de los ejecutivos de ambas firmas ante este tipo de escenarios, en cambio, es que tendrán más trabajo y menos tiempo para realizarlo; mientras que los gerentes y los mandos medios suelen sentir inseguridad y se ven en la encrucijada de ser leales a los altos directivos o a sus subordinados.
Ante esta perspectiva, los especialistas señalan que un aspecto fundamental que ayuda a contener la reacción de los empleados es la comunicación.
Justamente este fue uno de los principales puntos sobre los que decidió enfocarse Javier Rodríguez Falcón, director general de Alcatel Lucent, en el momento en se decidió la fusión de ambas compañías. (Ver nota: “El crecimiento en las empresas se da más por el lado de la actitud que de la aptitud”)
“Cuando existe un ámbito de incertidumbre como es una fusión, lo más importante es tratar de no perder la comunicación tanto con los empleados como con los clientes. En Alcatel-Lucent abrimos canales formales e informales de comunicación, muy vinculados a temas de crecimiento, clima laboral, planes de carrera, beneficios. Y todo este tipo de procesos los realizamos con frecuencia para tratar de reducir la ansiedad e incertidumbre”, explica el ejecutivo.
Para atenuar la inseguridad de los empleados, Rodríguez Falcón afirma que, en los primeros años de la operación, es imprescindible que los líderes de las empresas sean “muy comunicativos”.
“Es inevitable que los primeros meses del proceso, hasta el primer año incluso, haya mucha incertidumbre respecto a alguna áreas, procesos, organigramas, y en estos casos lo fundamental es darles a entender a todos cuál es el espacio que ocupan, que se espera de cada uno de ellos, que no pierdan el foco en el cliente”, señala.
Planificar
Para lograr que una fusión y adquisición sea exitosa, lo importante es no dejar ninguno de los aspectos de la misma librado al azar. Dentro de este proceso, algunos de los asuntos claves a tratar previo al cierre de la transacción, según el estudio de Mercer, son:
* Acuerdos de empleados
* Planes de previsión
* Planes de retiro, salud y otros beneficios
* Estructura de salario y nómina de pagos
* Incentivos a corto plazo
* Incentivos a largo plazo
* Compensación diferida
* Staff
* Cultura organizacional
* Función de RRHH
* Cumplimiento de los plazos y objetivos
* Gratificaciones
Dentro de estos factores, un asunto crítico a la hora de la integración es la cultura de cada una de las partes. Por eso es importante evaluar y comprender las diferencias y similitudes culturales antes de encarar la integración.
Otro punto importante dentro de la planificación es determinar con anticipación el día en el cual comenzará a funcionar la nueva organización. También es recomendable tratar con antelación aquellas actividades que “tienen que ser realizadas”.
A su vez es necesario prever los asuntos operacionales y tácticos importantes para asegurar así una transición fructífera y el mínimo impacto negativo en la productividad.
Las estrategias de las empresas
Con el objetivo de reducir la incertidumbre de sus empleados, hoy las empresas que atraviesan por este tipo de transacciones implementan alternativas de los más variadas. Desde juegos didácticos hasta representaciones teatrales, todo es válido a la hora de encarar el proceso de fusión de la mejor manera.
Este es el caso de Wal-Mart, que previo a fusionarse con Auchan decidió aplicar con sus integrantes la metodología Lego. Así, los trabajadores de la compañía pudieron dedicar todo un día a armar figuras con “ladrillitos”, a través de las cuales podían comunicar a sus compañeros y jefes cuál era su visión sobre ellos y cómo se sentían frente a las nuevas perspectivas. El objetivo final de la actividad era lograr la integración de las culturas de ambas organizaciones.
Con ese mismo fin, días antes de unirse comercialmente y pasar a formar parte del Grupo Clarín, Cablevisión, Multicanal, Teledigital y Prima decidieron implementar la misma actividad con sus empleados. (Ver nota: Las compañías recurren a los “ladrillitos” para integrar equipos)
El taller sirvió, entre otras cosas, para que los integrantes de las cuatro compañías se pusieran en contacto y conocieran qué hacía cada uno y de qué se trataban las áreas en las que se desempeñaban.
Según señaló Ariel Lora, analista de RRHH de Cablevisión, “esta actividad posibilitó integrar a los sectores mediante la construcción de la gerencia a través del Lego”.
Standard Bank también eligió al creatividad a la hora de comunicar a los empleados el traspaso de las operaciones de Bank Boston . En ese caso no hubo ladrillitos, sino actuación. (Ver nota: Empresas: el arte gana espacio como recurso de capacitación)
Para oficializar la transacción, el día que se concretó el pase, la compañía contrató a un grupo de actores que realizaron una intervención artística dentro de las instalaciones de la firma.
Así, durante el denominado “día D”, un grupo de actores y malabaristas irrumpieron en los distintos pisos de la casa central del banco realizando malabares y entonando un gingle que ellos mismos habían creado. Los artistas además repartieron entre los empleados sets de escritorios con los colores y el nuevo logo de la entidad.
“Nuestra idea era generar buenas expectativas hacia la nueva etapa que nos tocaba vivir, porque creíamos que los empleados necesitaban ver el nuevo momento y al nuevo banco que se hacía cargo con la motivación bien alta”, señaló a infobaeprofesional.com, Aurora Suárez, responsable de comunicaciones internas de Standard Bank.
“La gente se quedó encantada con esta experiencia. Bank Boston era un banco bastante formal y nunca habíamos incursionado con este tipo de actuaciones, con esto logramos sorprender a nuestro personal y demostrarles que cambiamos hacia una nueva etapa más descontracturada; una vida nueva”, agregó.
