Los acuerdos para la retención de los empleados después de las fusiones o adquisiciones están muy abajo de las expectativas, según un informe de una investigación reciente en donde encontraron que la mala retención de los empleados y el cambio de la cultura organizaciones son escollos críticos, citan los expertos.
Mientras que más de 2/3 partes de las organizaciones indicaron que conservan a cuatro de cada cinco empleados que firmaron un acuerdo de retención en el transcurso del período estipulado, menos de la mitad retuvo ese mismo porcentaje, un año después de que el plazo expiró.
El factor principal por el que los empleados se fueron antes de que finalizara el período de retención está centrado en su preocupación por el cambio de la cultura organizaciones (48%).
“Retener a la gente adecuada puede hacer o romper un acuerdo. Después de todo, el capital humano es casi siempre el activo más importante de una empresa “, dijo David McNeice, líder de M&A en Australia para Towers Watson, quien condujo un informe de investigación.
“La retención se inicia con la identificación adecuada de los talentos, los roles y funciones más críticas para el éxito de la transacción. Es claramente más eficiente tomar las medidas necesarias para mantener al talento en el lugar clave que se le asigne y contratar e integrar nuevos empleados durante o justo después de una adquisición”.
Retención del talento en las fusiones y adquisiciones
Los resultados validados de la encuesta adicionalmente validan la importancia de retener el talento clave durante las fusiones y adquisiciones. La mayoría de los participantes reconocieron que la transacción de su compañía alcanzó sus objetivos estratégicos, pero el abismo entre las empresas de alta retención y baja retención en la consecución de esos objetivos, es importante.
Casi nueve de cada 10 empresas de alta retención (definiendo como alta tasa a una retención de más del 6 0% durante todo el plazo del acuerdo) dijeron que sus operaciones cumplen con éxito sus objetivos estratégicos. Sin embargo, sólo dos tercios de las empresas de baja retención (los que tienen las tasas de retención de 40 % o menos) expresan los mismos sentimientos.
Esto tiene implicaciones para las empresas australianas que compran hacia el crecimiento o la desinversión de activos no estratégicos, según Towers Watson.
La retención de la dirección y el personal clave suele ser un objetivo muy crítico y un conductor a un plazo más largo de éxito. Las empresas involucradas en fusiones y adquisiciones tienen que entender las implicaciones organizacionales y culturales del acuerdo, construir compromiso con los empleados y trabajar individualmente con los que son clave desde una fase temprana en el proceso de acuerdo como sea posible.
Los acuerdos de retención son útiles porque ofrecen una manera de ganar tiempo, pero este tiempo se debe utilizar de manera productiva y con prudencia, según Towers Watson cuyo Estudio Global de Retención 2014 incluyó 248 organizaciones de tamaño mediano a grandes y a través de 14 países diferentes, entre ellos Australia.
El papel de liderazgo
El informe también encontró que el 62 % de los encuestados dijo que la participación de los altos ejecutivos de las empresas objetivo fueron la fuente más útil en la investigación en referencia de cuáles personas deberían firmar un acuerdo de retención.
Una vez más, las empresas de alta retención se diferenciaron por un margen mayor que las compañías de baja retención (66 % vs 27 %). Las empresas de alta retención también utilizan discreción en mayor grado durante la fase de selección por acuerdo que las compañías de baja retención (32 % frente al 8 %).
“La retención debería comenzar con los ejecutivos. Es muy importante para ellos estar completamente a bordo y alineados con los objetivos y estrategias de la adquisición “, dijo McNeice.
“Su comportamiento es esencial para la retención y compromiso de los empleados. No pueden estar distraídos por las preocupaciones sobre su propio futuro laboral, por lo que es útil para proporcionarles un interés personal claro en el éxito de la nueva empresa “.
Presupuestos de retención y bonos
En general, cuanto mayor sea el valor de oferta, menor es el tamaño relativo del presupuesto de retención. Al considerar los presupuestos de retención, la mayoría de los participantes dijeron que sus empresas se dirigieron con un spot agradable que animó la retención para un número óptimo de empleados clave, no el número máximo, por lo que las recompensas individuales resultaron más significativas para los retenidos, sin llegar a un gasto excesivo en el proceso.
No es de extrañar, que los bonos en efectivo fueron el tipo más común de premio financiero utilizado en los acuerdos de retención. Pero las empresas de alta retención utilizaron bonos en efectivo en los acuerdos de retención, exclusivamente o con otras formas de compensación, con mucha más frecuencia (80 % para la alta dirección, el 89 % para los demás empleados) que las empresas de baja retención (50 % y 55 %, respectivamente).
“Los ejecutivos y gerentes se desempeñan mucho mejor en el otro lado de las transacciones, y permanecen más tiempo, cuando se centran en ofrecer resultados a los nuevos propietarios y se sienten bien recompensados cuando el negocio tiene éxito”, dijo Jon Finlay, líder de la práctica de compensación de ejecutivos de Towers Watson en Australia .
“Ser premiado con un bono en efectivo para permanecer en el lugar durante un período predeterminado de tiempo parece ser eficaz en la retención, pero los ejecutivos también deben esforzarse para sobresalir. El truco está en conseguir el equilibrio adecuado entre los incentivos en efectivo para la retención y buenos salarios, con suficiente oportunidad genuina para ganar en grande cuando se entregan grandes resultados. ‘La piel en el juego “es esencial para que los ejecutivos se mantengan y lleven a cabo su desempeño a largo plazo”.
