En un artículo anterior, analizamos las características de la Generación Y, teniendo en cuenta su rol protagónico en los cambios del mercado laboral. Los empresarios y ejecutivos de generaciones anteriores no siempre logran entender a estos jóvenes. Pero pocas empresas pueden permitirse el lujo de rechazar a alguien que podría realizar un buen trabajo, y mucho menos a toda una generación entera.
La cuestión clave para los empresarios, entonces, no es si deben contratar a un miembro de la Generación Y, sino cómo sacar el máximo provecho de ellos.
Es hora de desarrollar un enfoque fundamentalmente nuevo para gestionar el talento joven que tenga en cuenta la escasez de profesionales en el mercado y las crecientes demandas de la Generación Y. Pero, ¿nos animaremos a romper viejos paradigmas de la gestión de personas? ¿Seremos capaces de desafiarnos a nosotros mismos cómo líderes? ¿Tendremos la valentía de desechar exitosas prácticas del pasado y embarcarnos en prácticas aún no probadas? Lo que sí está claro es que si queremos ser protagonistas de los cambios que se avecinan primero debemos dejar de sentirnos víctimas de esta nueva generación. ¿Qué hacer luego? ¿Por dónde empezar? A continuación, una breve guía para empezar a pensar los cambios.
Otorgar un sentido de trascendencia al trabajo (o cómo desterrar el “derecho de piso”)
La Generación Y ya ha demostrado que no va a conformarse con cualquier trabajo operativo que implique sólo sacar fotocopias o servir café, por más renombrada que sea la organización para la cual trabajan o más rimbombante sea el título del puesto en el cual se desempeñan. ¿Esta demanda es lógica? ¿Debemos hacerles “pagar el derecho de piso”, tal como lo hicimos los de las generaciones precedentes?
Si ya hay bastante consenso sobre los beneficios de encontrar el sentido al trabajo que hacemos y conocer como estamos contribuyendo a la organización y al mundo general, ¿por qué esperar a tener puestos de alta responsabilidad para empezar a entender como nuestro trabajo contribuye a los objetivos estratégicos de negocios?
Los líderes deben comunicar en forma explícita qué pretenden de cada uno de sus colaboradores y transmitir un sentido de trascendencia independientemente de cuan operativo sea el trabajo de la persona. Para hacer explícita la contribución de los colaboradores a la estrategia se deben definir objetivos personales que permitan a cada individuo no sólo focalizar su energía y dedicación, sino también vincular su actividad cotidiana a la misión y objetivos de la organización a la que pertenecen.
Sólo de esta manera las personas estarán dispuestas a hacer un poco del trabajo de “sacar fotocopias / servir café” (que a veces también es necesario asumir) a cambio de que cada individuo tenga un trabajo realmente significativo y un sentido de trascendencia en relación a sus tareas.
Flexibilizar las condiciones laborales (o cómo eliminar el “calentamiento de sillas de 9 a 18”)
A la Generación Y no le gusta cumplir con horarios y quedarse en la empresa una vez que terminan sus tareas. Les molesta mucho la idea de “hacer presencia en la oficina” aunque no tengan trabajo, y prefieren tener más libertad para organizar su trabajo ellos mismos. Por otro lado, valoran mucho el equilibrio entre su vida profesional y privada, y no están dispuestos a “sacrificar” tiempos y proyectos personales por la empresa donde trabajan. ¿Puede esto ser entendido como falta de compromiso con el trabajo? ¿Tiene más sentido cumplir un horario fijo que trabajar por objetivos?
Para respondernos estas preguntas debemos considerar como ha evolucionado el concepto del trabajo en las últimas décadas. En la era industrial, sólo el 17% de los empleos requería trabajadores con destrezas intelectuales. El resto de los trabajadores agregaban valor al negocio en función del tiempo que permanecían en la línea de producción realizando el trabajo manual por el cual eran contratados. Hoy, en plena era de la información, más del 60% de los puestos de trabajo requieren trabajadores del conocimiento. Y la contribución de estos trabajadores con destrezas intelectuales no depende de que permanezcan en la oficina de 9 a 18 hs, sino de su predisposición para poner su conocimiento al servicio de los objetivos de negocio.
Balance entre vida laboral y vida personal, horarios flexibles, teletrabajo, no sólo son prácticas posibles (y recomendables) en una economía basada cada vez más en el conocimiento, sino también herramientas poderosas para atraer y fidelizar a la nueva cosecha de trabajadores.
Desarrollar un liderazgo inspirador (o cómo deshacernos de “jefes déspotas”)
La Generación Y prefiere renunciar a su trabajo antes que intentar llevarse bien con un jefe al cual no soporta. Y el tipo de jefe que no le gusta a esta nueva generación es aquel que basa su liderazgo en el poder formal, su estilo de comunicación en la coerción, su relacionamiento personal en un intercambio frío de políticas a cumplir y órdenes a ejecutar, y las herramientas de alineamiento y motivación en una asignación poco clara de culpas y castigos. ¿Es ser demasiado exigente esperar ser liderados por un jefe que los respete y los inspire? ¿Debemos considerar el maltrato del jefe el “tipo de disciplina” que necesitan los jóvenes para “encarrilar sus vidas laborales”?
Hoy se ha demostrado ampliamente, que la decisión de las personas de permanecer o irse de una organización ya no depende de variables tradicionales como el nivel salarial o el paquete de beneficios recibido, sino del clima laboral y la calidad de las relaciones que puede construir el trabajador con sus colegas y supervisores.
Por otro lado, permitir prácticas de flexibilización laboral como el teletrabajo y los horarios flexibles equivale a confiar en que la tarea se hará, y obliga a los gerentes a ejercitar de una manera diferente su liderazgo. Hoy las empresas necesitan gerentes que puedan responder a los retos de liderar a una nueva generación bajo un nuevo “contrato laboral” basado en la confianza y el respeto por el otro. Se necesitan personas con habilidades de comunicación, relacionamiento interpersonal y resolución de conflictos. Líderes capaces de gestionar el desempeño y desarrollo de sus colaboradores, e inspirar y motivar a quienes trabajan con ellos.
Adaptarse a altos índices de rotación (o cómo dejar de sentirnos “traicionados”)
Las tasas de retención de la Generación Y son para la mayoría de las organizaciones una verdadera pesadilla. Esta generación cambiará de trabajo cada dos años y contará a lo largo de toda su vida con 29 puestos de trabajo distintos. La Generación X está alcanzando un promedio de 8 puestos en toda su carrera profesional. A esto se suma las dificultades de atraer y reclutar a trabajadores jóvenes. Hoy gran parte de los profesionales de RRHH sienten que tienen que convencer a los jóvenes para que acepten el empleo. ¿Está bien que ante la actual sobreoferta laboral de parte de las empresas los jóvenes decidan irse a un lugar mejor si no obtienen lo que desean? ¿Deberían quedarse en trabajos que no les gustan sólo para “demostrar lealtad”?
Está claro que la Generación Y no permanecerá mucho tiempo en un mismo puesto de trabajo y una misma organización. Son ellos mismos quienes lideran su desarrollo de carrera y no dudarán en buscar una alternativa más alineada a sus deseos si desde nuestra empresa no podemos (o no queremos) otorgarles aquello que demandan. Ante este panorama las empresas deberán cambiar radicalmente los paradigmas de “retención de personal” y de “lealtad corporativa”. ¿Cómo?
En primer lugar, abandonar las prácticas de retención que forzaban al empleado a quedarse en la compañía en contra incluso de sus propios deseos y optar por fidelizarlos negociando acuerdos que equilibren los intereses de todas las partes, y vayan más allá de la simple negociación por el salario. Es altamente probable que las demandas de la Generación Y no se ajusten a los intereses y/o necesidades de las empresas (horarios flexibles, vacaciones prolongadas y años sabáticos se encuentran entre los pedidos que más controversia generan en las organizaciones). Sin embargo, las empresas deberán hacer un esfuerzo significativo en conciliar ambas posiciones si desean preservar entre sus filas a los jóvenes de la nueva generación.
En segundo lugar, ampliar el concepto de lealtad corporativa más allá del simple contrato laboral intentando conservar los lazos con las personas que se van de la empresa. La pérdida de capital humano, en términos de las habilidades y conocimientos que se van con las personas, puede ser compensada parcialmente por la ganancia de capital social. Muchas compañías ya comprendieron el valor de las redes sociales e intelectuales y han creado programas para fomentar que los ex empleados sigan en contacto con la organización. Estos ex empleados pueden ser una fuente invaluable de valor al referenciar clientes, recomendar personas para cubrir puestos clave, realizar tareas freelance para su antiguo empleador, etc.
Amar a la Generación Y (o al menos cómo dejar de odiarla)
El peor error que cometen las empresas es criticar a sus empleados de la Generación Y, y hacerles sentir que no son “bienvenidos en el mundo laboral” y que con los comportamientos que demuestran “tienen suerte por conservar el trabajo”. Esta nueva generación tiene muchas ofertas de trabajo atractivas entre las cuales elegir, saben exactamente que tipo de trabajo quieren tener, y no están dispuestos a resignar sus deseos personales y profesionales por un “puesto estable”. ¿Debemos culparlos por esto? ¿Debemos asumir que la “manera correcta de hacer las cosas” es la nuestra? ¿Podemos darnos el lujo de caer en el viejo cliché de “quejarnos de la gente joven”?
Celebrar e incorporar a la cultura organizacional los valores y perspectivas de la Generación Y tiene sentido no sólo porque la motivación de los empleados más jóvenes es importante, sino porque mejorar su percepción sobre la empresa resulta clave en un mundo con escasez de talento. Los sitios de Internet, donde los empleados insatisfechos se quejan de las corporaciones, se han convertido en canales poderosos para difundir mensajes no deseados por las empresas. Desde estos lugares se revela el verdadero carácter de la empresa, desmintiendo así años de marketing y comunicaciones corporativas hábilmente diseñadas. Construir una marca sólida como empleadores cuesta muchos años, y destruirla, pocos minutos. Las empresas y gerentes deben saber que en lo que se refiere a la retención de talentos, inevitablemente “cosecharán su siembra”.
