¿Cómo se toman decisiones en la empresa familiar? ¿Qué factores influyen? Según como se combinen los ingredientes, se darán mejoras en los resultados o se inhibirá el crecimiento. Aquí, un simple ejemplo a partir del cual revisar ciertas cuestiones
Antes de tomar personal para el área de compras, miembros de la familia empresaria y otros empleados analizan las diferentes opciones. Se trata de un rol que se desempeñará por primera vez en la empresa.
El padre recomienda contratar una persona full time, en virtud del grado de diversificación en la cartera de productos y servicios, más otras tareas en las que podría colaborar, de orden administrativo. Además, recomienda buscar hombres, por el tipo de actividades físicas involucradas en el control de stock. Parte del staff coincide con su propuesta, argumentando ventajas a favor.
El hijo propone buscar alguien de sexo femenino, minimizando cuestiones de esfuerzos físicos requeridos. A su vez, sugiere comenzar con un horario de medio día, dado lo novedoso del cargo para la empresa, buscando priorizar que se ocupe sólo de tareas de compras. Parte del staff coincide con su propuesta, argumentando ventajas a favor.
En una reunión donde participan parte de la familia y el staff, se plantea lo siguiente: “Sigamos adelante con la propuesta que hizo “EL”. Es preferible no oponerse, sino después vamos a tener problemas, lo va a contradecir en todo”. Los presentes aprueban. Se hace lo que “EL” propuso.
Esta breve historia, basada en hechos reales, muestra una manera de tomar decisiones en la empresa familiar. Podemos sacar diversas conclusiones de esta sencilla anécdota, que sirven para pensar cómo gestionamos.
La razón y la emoción
Según escuchamos, la racionalidad debe primar en la gestión de negocios. Sin embargo, de modo cotidiano vemos cómo los sentimientos y emociones orientan las decisiones, más de lo que imaginamos. En la pyme familiar, lo importante es no pretender que el manejo de las variables sea producto de análisis fríos y despojados de subjetividad, porque ésta existe y hay que darle el lugar que merece.
¿Se puede lograr que los impulsos personales no definan decisiones? La razón aporta el objetivo y la finalidad; la emoción genera la energía. Hay buscar un equilibrio siempre inestable, para lograr mejorar en los análisis y definiciones para la acción.
El costo-beneficio
En la vida en general, lo que es bueno para uno puede no serlo para otro. Depende de la evaluación personal y los sistemas de creencias. En la empresa, toda decisión es una oportunidad de mejorar la relación costo-beneficio. Sin embargo, sin darnos cuenta, se tiende a mezclar lo que representa un beneficio para la empresa con la visión individual, y se defienden posturas más allá de lo que puede ser útil para los negocios. En ese sentido, es importante preguntarse qué le conviene a la familia y qué le conviene a la empresa, qué visión tienen los miembros no familiares, que no están comprometidos emocionalmente como los familiares. Decidir para “darle le gusto” al otro, puede significar dejar de ser sustentables en el tiempo.
El poder
Muchas veces las posturas que se presentan opuestas e irreconciliables nacen por disputas de poder. Por lo tanto, se generan círculos viciosos de discusiones donde ya no importa buscar soluciones y acuerdos mínimos, sino ganar en las diferencias de opinión. El amor propio se impone a los requerimientos del negocio, se pierde la perspectiva de lo que la empresa requiere, mientras que la rentabilidad sufre la verdadera derrota.
Es bueno darse cuenta en el momento en que esta situación se produce, para no profundizarla, detener los enfrentamientos innecesarios y enfocarse en la búsqueda de soluciones, que preserven la vida de negocios y las relaciones en la familia empresaria.
Los ámbitos de discusión
¿De qué sirve discutir los temas de empresa y de familia en cualquier lugar? ¿Es útil su tratamiento con la presencia de participantes que no pertenecen al equipo que refiere el tema? Es importante definir los espacios físicos en los cuales se va a debatir, y no mezclar dichos ámbitos. Para preservar a la familia empresaria y a los miembros no familiares en la toma de decisiones, se requiere fijar estos espacios físicos diferenciados y respetarlos.
El delicado equilibrio familia-empresa necesita que lo ayudemos definiendo lugares específicos, en los que compartir y abordar los asuntos de cada uno. De este modo, no transformaremos un almuerzo familiar en una discusión de empresa, ni una reunión de staff en una situación donde dirimimos cuestiones de familia.
Manejo de reuniones
Parece un tema menor, pero es central. Se refiere a cómo se aborda cada reunión para tomar decisiones: quién la coordina, qué métodos se usan para hacerlas eficientes, qué registro hacemos de las diferentes conclusiones, decisiones y los próximos pasos a seguir.
Se minimiza la necesidad de aplicación de herramientas y técnicas para hacer reuniones productivas, y así potenciar de modo positivo las decisiones. Cuando un encuentro desgasta o aburre, promueve simples monólogos, genera desaliento y desinterés en los diferentes miembros, privando así de la energía necesaria para la continuidad de la vida empresaria.
Medir resultados
Más allá de cuál sea la mejor decisión, de los acuerdos o desacuerdos implicados, de los desgastes propios de cada debate, es imprescindible la gimnasia de medir resultados. Es decir, sacar conclusiones respecto de la decisión que ponemos en marcha y medir sus efectos. Este es el único modo de avanzar, aprender y madurar en la capacidad interna de decidir, para ser más efectivos en el día a día.
Para concluir, quiero resaltar que no se trata de encontrar modelos ideales de funcionamiento, sino que cada familia empresaria debe buscar de modo permanente el esquema de pensamiento y gestión que más le conviene, aprendiendo de la experiencia y promoviendo un crecimiento sustentable en el que las diferentes generaciones y miembros de la empresa encuentren un lugar en que desarrollarse y crecer.
