No resulta aventurado afirmar que, en el contexto de todas las herramientas surgidas en la década de los ’90, el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral, en su traducción española más difundida) ocupa un lugar preferencial.
A partir de 1992, año en que sus creadores, dos catedráticos de Harvard, el economista Robert Kaplan y el ingeniero en sistemas David Norton, lo presentaron en un artículo aparecido en la Revista de Negocios de Harvard, ha ido creciendo hasta transformarse, más que en una idea, en una verdadera propuesta filosófica acerca de la Gestión de Empresas.
Cabe entonces preguntarse: ¿Cuál es su sello distintivo? ¿Por qué no se trata de una herramienta más, sino del paradigma de gestión que han incorporando muchas de las organizaciones más importantes del mundo?
Vamos a intentar responder de manera sencilla estas inquietudes.
Requiem para otro plan
Supongamos que ha llegado el 30 de diciembre. Momento de preguntarnos qué ha ocurrido con los planes y objetivos que nos propusimos en enero y cuál es el grado de cumplimiento que hemos podido registrar en ellos.
Estas sencillas preguntas pueden descolocar a muchos altos directivos y profesionales del management, cualquiera sea el país o continente elegido. Se estima que sólo 1 de cada 10 empresas en el mundo pueden descorchar cada 30 de diciembre celebrando que lo que se había definido como estrategia corporativa doce meses antes, se ha cumplido en la realidad.
Y no muchas más pueden aunque sea expresar su satisfacción por haber hallado una metodología adecuada para medir el grado de avance de dicha estrategia.
Evidentemente, ejecutar y medir siguen siendo dos verbos complicados de conjugar para las organizaciones actuales. Y es precisamente en este contexto en el cual adquiere su valor trascendental, distintivo, el Cuadro de Mando Integral.
Balanced Scorecard: hacia una cultura de ejecución
Si se lo define en términos sencillos, el BSC es una herramienta de gestión. Pero su valor agregado consiste en que facilita la concreción en la realidad del Plan Estratégico Organizacional. ¿Y por qué tiene esta cualidad tan valiosa?
– Pensamiento Sistémico: la empresa comienza a dejar de partir de sí misma y reúne información crítica acerca de los intereses de los actores interesados en sus procesos
(Stakeholders, según el anglicismo más aceptado para definir al conjunto de los mencionados actores): proveedores, clientes, accionistas, personal.
Esta información supone no sólo conocer la mirada que cada stakeholder tiene sobre la organización, sino que permite proponer valor a cada uno de ellos en una propuesta sistémica, es decir, integrada en un todo coherente que se apoya en la interacción de cada actor con la empresa.
Dicho de otra manera, el Caos Informativo que se origina espontáneamente por provenir de personas y sectores totalmente diferentes, es ordenado en un Cosmos Sistémico por la propia organización.
– Sinergia: una propuesta armónica requiere dos condiciones fundamentales, como el conocimiento y la coordinación.
La Comunidad Organizacional propone valor en su conjunto y para ello es preciso que todos sus integrantes (alta dirección, mandos medios y colaboradores) conozcan la propuesta y puedan tomar decisiones en aquel segmento estratégico que los involucra operativamente.
Pero el conocimiento no es suficiente. Se requiere una coordinación sumamente aceitada entre los diversos sectores internos a fin de que el todo – la Propuesta de Valor – siga siendo coherente y de que los procesos elegidos para implementar dicha propuesta sean los más eficaces para lograrlo.
Es decir, la organización se posiciona frente a su natural Capital Relacional, la comunidad y le propone valor armónicamente desde el conjunto de sí misma.
– Promoción del Talento Humano: el antiguo esquema de la organización compuesta por un 99% de empleados afectados a tareas totalmente rutinarias y dirigidas y un 1% de eminencias grises que reparten premios y sanciones va tocando a su fin. Para que una organización ingrese en el Siglo XXI y, por supuesto, para que implante Balanced Scorecard exitosamente se requiere que el viejo Recurso Humano, de carácter eminentemente operativo, se transforme en Talento Humano, creativo y habilitado para tomar decisiones.
De ahí la importancia de que la propia organización promueva la adquisición y optimización de las habilidades y los conocimientos cruciales esenciales para una gestión dinámica y flexible, tal cual lo demanda el tan inestable contexto actual.
– Simplicidad: el diseño de un BSC es sumamente sencillo. Tiene dos componentes intelectuales y una informática.
Las componentes intelectuales son dos: el Mapa Estratégico y la Matriz de Ejecución.
El Mapa Estratégico es una Propuesta de Valor secuencial, desagregada en Perspectivas y Objetivos.
La Matriz de Ejecución es un verdadero compendio de gerenciamiento organizacional, propone los Inductores Críticos y asigna las responsabilidades de la manera más conveniente para lograr que la Propuesta de Valor enunciada en el Mapa pueda ser implementada exitosamente.
La componente informática es un Software que puede iniciarse en una base sencilla (Excel, por ejemplo) y complejizarse de acuerdo a las necesidades estructurales u operativas de la Organización.
Indudablemente, la ventaja esencial de la informatización del BSC radica en que posibilita conocer al instante, cada vez que un Gerente o un Responsable de Proceso lo necesite o simplemente lo decida, el estado actual de cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Creemos innecesario aclarar el valor diagnóstico de esta información como base de toma de decisiones claves.
De lo expuesto se deja ver claramente que la verdadera “revolución” propuesta por Kaplan y Norton no plantea variables de gestión sofisticadas. Pero por su carácter integrador, implica un cambio cultural que si se asume parcialmente y no por el conjunto de la comunidad organizacional, puede tener consecuencias adversas para la misma, la principal de las cuales es pasar a formar parte del paisaje inercial organizacional.
De modo que los factores actitudinales adquieren un rol protagónico a la hora de decidir la implementación de esta poderosa herramienta. En este sentido, la adopción efectiva de procesos sostenedores del cambio resulta más decisiva aúnque la puesta en marcha del mismo.
La primera condición previa de un BSC exitoso es la firme decisión de diseñarlo y llevarlo a la práctica. Y como se comprenderá, la alta dirección tiene “la llave del triunfo” en sus manos. De su propia actitud depende casi en su totalidad la consolidación de la herramienta y de la nueva gestión que conlleva su aplicación efectiva.
Indicadores no financieros: hacia una cultura de la medición
Está fuertemente arraigado en el imaginario organizacional el esquema de asociar la eficacia operativa al éxito. Quien mes a mes exhibe un incremento positivo de sus parámetros financieros (el ROI es quizás el más emblemático de ellos) difícilmente comprenderá la necesidad de explorar nuevos escenarios. El éxito operativo parecería, a primera vista, eximirnos de preocupaciones.
Sin embargo, no detenta liderazgo quién más recauda, sino quien permanece.
La fortaleza de la Identidad Organizacional, sostenida por la ejecución cabal de sus estrategias, es la mejor garantía para enfrentarse a cualquier contexto desfavorable. Y los indicadores que dan testimonios de ella no responden a fórmulas, ni son universales, ya que dependen del tipo de organización y de la modalidad de sus actividades.
De modo que es vital que cada organización diseñe sus propios indicadores no financieros y evalúe a través de ellos la marcha de sus planes estratégicos.
No se trata de suprimir los indicadores financieros, irremplazables a la hora de evaluar los factores operativos, sino de integrarlos sistémicamente con los indicadores no financieros, responsables de la evaluación de los aspectos estratégicos.
En un contexto de BSC funcionando a pleno en una organización, la interacción entre ambos tipos de evaluación es la herramienta de evaluación ideal, no sólo por el ya mencionado carácter sistémico que adquiere, sino porque transforma la evaluación esporádica de antaño – verdadero preludio de la distribución de premios y sanciones- en un conjunto de valor diagnóstico que no sólo permite sino que impulsa a la toma de decisiones críticas. Definitivamente, hemos accedido a una cultura de la medición.
Como lo afirma un viejo adagio atribuido a Lord Kelvin, “si lo puedes medir, puedes afirmar algo acerca de ello”. Podríamos agregar, a las palabras del sabio inglés, que ocurre precisamente lo contrario si no medimos.
Pero antes de medir, es preciso generar la excelencia en la gestión. Estamos firmemente convencidos – y lo prueban los numerosos casos registrados en el mundo – de que el Cuadro de Mando Integral, por su valor de ejecución y los sistemas integrados de indicadores, por su valor de medición, constituyen el patrón sistémico ideal para facilitar dicha excelencia.
Claro que, como toda innovación profunda, implica un desafío. Corresponderá a cada organización la decisión indelegable de tomar el guante (y con él, el riesgo de afrontar el desafío de penetrar en el Siglo XXI) o permanecer en la zona de comodidad de la gestión centrada exclusivamente en lo operativo, antesala de la pérdida de la competitividad definitiva.
Inercia o renovación. Reino de lo operativo o gestión estratégica sistémica, adaptable a cualquier tipo de organización, pública o privada.
