Cuando hay que fijar un salario para un puesto de trabajo surge, invariablemente, la duda acerca de cual será el valor más adecuado. Y aquí, tenemos tres factores fundamentales para determinarlo.
Y el mercado, ¿cuánto paga?
La respuesta más simple: es el salario que se determina en el mercado como resultado de la oferta y la demanda de perfiles laborales que coincidan con el puesto en cuestión. Esto es así por la misma razón que cuando hay que comprar insumos o hay que determinar el precio de un producto también se toma al mercado como referencia.
Sin embargo, aquí nos encontramos con que el mercado no paga un único valor de salarios. De hecho, existen notables diferencias en los valores de remuneración ofrecidos para un mismo puesto.
Entonces, habrá que determinar el grado de competitividad con el que nos posicionaremos dentro de ese mercado. Así, por ejemplo, si necesitamos personal altamente especializado y escaso tenderemos a ofrecer, por una cuestión estratégica, salarios más cercanos a los valores máximos.
De todas formas, los valores del mercado nos brindan sólo un aspecto del problema. Sólo nos dicen cuánto valen los puestos en relación con lo que pagan nuestros competidores. Y tener claro dónde estamos ubicados en el mercado es condición necesaria pero no suficiente para determinar el salario adecuado para un puesto.
El trabajo aporta valor: ¿pero cuánto?
Una vez que hemos establecido dónde nos encontramos en relación con el mercado, debemos empezar a plantearnos otro tipo de interrogantes.
Por ejemplo, el salario fijado para un jefe de un área determinada, ¿es el adecuado respecto del salario que se le paga a un empleado o gerente de su misma área? ¿Es el adecuado si lo comparamos con otro jefe de otra área? ¿Cuál debería ganar más? ¿Cuánto más? Y, sobre todo, ¿por qué?
Para esta segunda cuestión, la primera respuesta lógica que se nos ocurre es que cada puesto debiera recibir un salario acorde con lo que aporta a la empresa.
Tendríamos que determinar, entonces, dos cosas:
1) ¿Qué elementos, que hacen a la naturaleza de los puestos, son más o menos valorados por la empresa?
2) ¿En qué grado cada puesto aporta de esos diferentes elementos?
La persona hace la diferencia. Y la empresa, ¿qué hace con ella?
Supongamos que disponemos de la herramienta adecuada para determinar el valor interno de los puestos de la empresa. Ahora nos queda otro elemento importante por resolver: el aporte de cada persona a su puesto.
¿Hay que remunerar por igual a una persona que a otra por el sólo hecho de que ocupan un puesto similar? Pero, ¿qué ocurre si su desempeño es diferente?
¿Cómo podemos diferenciar salarialmente a una persona que va desarrollando las competencias necesarias para desempeñarse mejor en su puesto (aunque esto no implique todavía un ascenso y, por ende, un cambio de puesto)?
La trinidad de la remuneración
Recapitulando, podemos decir entonces que para fijar el valor de remuneración más adecuado para los puestos de trabajo (VPT) de una empresa hay que tener en cuenta tres factores:
1) Cuánto vale el puesto para el mercado con el que la empresa compite por sus recursos humanos.
2) Cuánto vale el puesto dentro de la empresa, teniendo en cuenta su aporte e importancia dentro de la estructura organizacional.
3) Cuánto vale el aporte del ocupante del puesto, en función de su desempeño y del grado de desarrollo de las capacidades o competencias que su puesto requiere.
Para cada problema existe una solución
El desarrollo de la práctica de administración de remuneraciones nos brinda herramientas para atender estos tres aspectos y combinarlos en un sistema integrado.
Para conocer el valor de un puesto en el mercado se usan las encuestas de remuneraciones (propias, de terceros, estándar, a medida, etc.)
Para determinar el valor que el puesto tiene para la empresa existe un menú de opciones en materia de métodos de evaluación de puestos (en puntos, ordinales, por clasificación, etc.).
Para reflejar el aporte personal del ocupante en la remuneración, sin distorsionar los otros dos aspectos, tenemos una valiosa herramienta que es la estructura salarial. Esta contempla los tres aspectos que hacen a la determinación y administración de los valores de remuneración.
Una estructura de remuneraciones determina un rango salarial para cada categoría o grupo de puestos. Dicho rango surge de la combinación de dos tipos de información:
1) El valor interno de los puestos de acuerdo con los resultados del método de evaluación aplicado.
2) El valor externo de los puestos en el mercado.
A su vez, dentro de este rango se administrarán los ajustes salariales vinculados con los aspectos personales de los ocupantes: desempeño y crecimiento en la adquisición de las competencias requeridas por el puesto.
Cuando lo barato sale caro
Obviamente, los salarios no son el único elemento del que disponen las empresas para atraer y retener a los mejores recursos humanos. No obstante, si el grado de inadecuación salarial es muy elevado, será prácticamente imposible compensarlo con otros elementos.
Afortunadamente, existen diversas herramientas para un manejo racional de la política salarial. Pero no son muchas las empresas dispuestas a implementarlas y mantenerlas actualizadas. Así, es frecuente que las organizaciones, para evitar los costos de implementación y gestión de estos sistemas, sigan fijando sus salarios “a ojo”.
Pero, ¿cuánto terminan gastando de más por remunerar en forma discrecional e inadecuada?
¿Cuáles son los “costos ocultos” que se padecen bajo la forma de un clima laboral deteriorado, alta rotación, gastos de selección e incorporación adicionales, inversión en capacitación y entrenamiento desperdiciados y, en última instancia, en baja productividad?
