La mayoría de los economistas y expertos coinciden en que lo peor de la crisis financiera internacional ya pasó, aunque aún persiste mucha incertidumbre acerca de la economía global y local.
Los grandes desajustes en Europa presentan un riesgo significativo en cuanto al crecimiento del continente y al valor de sus activos financieros y monetarios. Los Estados Unidos muestran cierta recuperación con indicadores mixtos que no logran consolidar aún una tendencia clara.
China empieza a presentar interrogantes sobre la posibilidad de creación de burbujas en su economía y Brasil consolida su crecimiento pero con una moneda fluctuante y una política más dura en relación a su comercio exterior.
Estas circunstancias representan un condicionante muy fuerte sobre la economía argentina que se encuentra en una posición más frágil por el debilitamiento de la situación fiscal, el aumento de la inflación, la falta de inversión y el tipo de cambio atrasado.
Con este rápido análisis, podríamos configurar tres escenarios macro básicos de cara al corto/mediano plazo, de fines de 2010 hasta mediados de 2011.
Escenario1: Semiestabilidad con deterioro progresivo
Supongamos que la situación en Europa tienda a normalizarse sin aún mediar un crecimiento significativo, y que el resto del mundo retome una senda de crecimiento con foco en China y el resto de Asia.
Para la Argentina, esto significaría una situación externa no negativa, con un crecimiento moderado (5% en 2010 y 3% en 2011) pero con un aumento progresivo de la inflación (25% en 2010 y 30% en 2011) y un tipo de cambio estable en torno a los 4,15 pesos por dólar para fin del 2010 y 5,00 para 2011*.
Esta situación, si bien no presenta riesgos en el corto plazo, sí lo hace más a mediano ya que los desbalances fiscales, cambiarios e inflacionarios podrían irse acentuando en épocas electorales.
Escenario 2: Mejora con crecimiento significativo
En este escenario, el mundo retorna a la situación previa a la crisis financiera internacional, sustentado en un crecimiento más sólido de los Estados Unidos, un despeje de las incertidumbres en Europa y la consolidación de China como fuerte demandante de commodities.
En este caso, el frente externo serviría como una base de tracción que, si se sumase a la posibilidad de avanzar en temas como financiamiento externo, medidas antiinflacionarias y responsabilidad fiscal conllevaría un retorno de la confianza y la aceleración del crecimiento, a tono con lo que ocurre en otras economías de la región.
Este escenario, sin embargo, depende de la aplicación de ciertas políticas que no parecen figurar en la agenda gubernamental. Por lo tanto, su probabilidad de ocurrencia resulta baja.
Escenario 3: Crisis Profunda
En este escenario, la situación mundial se deteriora, ya sea por una profundización de la crisis europea o un cambio en la dinámica de la relación China – Estados Unidos. Esto impactaría fuertemente en la economía argentina, agudizando el problema fiscal e inflacionario con consecuencias directas en el crecimiento, la demanda y las variables financieras.
A partir de estas tres hipótesis básicas, es posible generar más subescenarios, en la medida que se vayan generando más combinaciones de las variables internacionales y locales.
Sin necesidad de añadir mayor complejidad, el juego consiste en prestar atención a las variables críticas y cómo impactan en la industria en que nos encontramos. Así, podremos entender cuál es el escenario más probable y tomar medidas para adaptarnos.
Lograr una comprensión profunda y compartida de la situación es el punto de partida ineludible. Logrado esto, es clave que el enfoque a utilizar contemple y evalúe el grado de incertidumbre del mercado, plantee los escenarios probables, clarifique las prioridades estratégicas y defina un conjunto de iniciativas a gestionar en forma dinámica.
Veamos, a continuación, una serie de pasos para asegurar la gestión sostenible de la empresa.
Paso 1: Entender la coyuntura
En primer lugar, debemos comprender acertadamente la situación a nivel de la industria y, más específicamente, de nuestra propia empresa.
Para esto, debemos determinar las variables clave que más impactarán en el negocio: nivel de ventas/demanda, costo de los insumos, disponibilidad de financiamiento, tipo de cambio, etc.
Para asegurarse de barrer todo el espectro posible de factores es aconsejable seguir las listas tipo PESTEL (Variables Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, Ambientales, Legales).
De todas las posibles variables que influyen en el negocio, tendremos que identificar cuáles son las más afectadas y, a su vez, determinar cuál es la evolución probable de las mismas.
Dada la relativa incertidumbre que suele existir en cuanto a la evolución de las variables críticas, es recomendable utilizar el enfoque de escenarios, para determinar las alternativas estratégicas versus los posibles contextos de la empresa y de la industria.
En este tipo de enfoques, si bien no existe una idea precisa con respecto a cuál puede ser la evolución de las variables clave, sí pueden establecerse rangos en los que las éstas pueden moverse.
De esta forma, el paso siguiente será establecer escenarios que dependerán, en buena medida, de la combinación de los posibles valores de las variables.
Aunque no existe un método único para el desarrollo de escenarios, como guía podemos seguir los siguientes pasos.
Para obtener los escenarios, primero debemos considerar cuáles son los valores extremos de las variables. Luego, desarrollaremos un número reducido de escenarios (lo ideal es menos de 4) tomando en cuenta cuáles son los más probables, evitando escenarios redundantes y/o mucho menos probables. Por último, debemos asignar una probabilidad de ocurrencia a cada uno de ellos.
Escenarios clásicos serían Crecimiento (optimista), Recesión Moderada (medio), Depresión (pesimista) como los descriptos al inicio.
Otro punto importante es identificar cuáles son los eventos disparadores, es decir, aquellos sucesos que indican hacia cuál de los escenarios identificados se está moviendo el mercado y que servirán como guía para la etapa de gestión al equipo de dirección.
Una vez identificados los escenarios con sus respectivas probabilidades, se debe evaluar la robustez de cada una de las alternativas estratégicas. Las alternativas son conjuntos de acciones, iniciativas u opciones que implican decisiones estratégicas que la empresa puede afrontar de cara al futuro.
Para esto, se debe valorar el resultado esperado de cada alternativa en cada escenario. El siguiente cuadro grafica esta idea:
El análisis de esta matriz nos permitirá analizar cuál alternativa o combinación de ellas (si no son excluyentes), nos permitirá posicionarnos mejor de cara al futuro.
Paso 2: Mapear la estrategia
En esta instancia, es necesario poner blanco sobre negro el trabajo realizado durante la fase anterior y redefinir los objetivos estratégicos de la organización.
En caso de disponer de un Mapa Estratégico dentro de nuestro sistema de Balanced Scorecard o un sistema de Gestión de Objetivos, debemos revisarlo para asegurarnos de que los supuestos e hipótesis vertidas en el momento en que fue construido continúen siendo válidos.
Posiblemente, el análisis no implique un cambio radical de estrategia. Aunque, en general, serán necesarios algunos ajustes de rumbo, que implicarán una modificación parcial de algún objetivo estratégico, la redefinición de algún indicador estratégico (KPI) o la implementación de nuevas iniciativas, como veremos más adelante.
El siguiente elemento que deberá ser ajustado en consonancia, son las metas estratégicas de la organización. Dado que la revisión de la estrategia fijó nuevas prioridades, las metas deben ser ajustadas, para resultar coherentes con las nuevas prioridades y con el nuevo presupuesto aprobado.
Paso 3: Priorizar el portafolio de iniciativas estratégicas
El siguiente paso que resulta crítico es la redefinición del portafolio de iniciativas de la organización. Previo a esto, es importante contar con un buen proceso para recolectar ideas e iniciativas que se adecuen al nuevo contexto estratégico de la empresa.
Luego, tendremos que evaluar dos aspectos básicos de cada iniciativa:
1) Cuál es el potencial beneficio de la iniciativa
Por “beneficio”, nos referimos a la capacidad de la iniciativa para mejorar la rentabilidad o el desempeño financiero de la empresa.
En las organizaciones que cuentan con un modelo de Balanced Scorecard o similar, este beneficio se puede plasmar a través de un concepto denominado “impacto estratégico”, que se evalúa teniendo en cuenta el grado en que la iniciativa contribuye al logro de los objetivos estratégicos.
En las empresas que no cuenten con un sistema de este tipo, deberá buscarse otro criterio como el Valor Actual Neto (VAN), el Tiempo de Repago o similar.
Los criterios puramente financieros pueden resultar complejos en muchos casos, sobre todo en las iniciativas que impliquen la gestión de los activos intangibles como el capital humano y de la información.
Cada empresa deberá buscar estos criterios de acuerdo a su propia cultura y estándares de la industria. La recomendación es que sean simples y ofrezcan la posibilidad de ser evaluados para todas las iniciativas.
2) Cuál es el riesgo/complejidad que demanda su implementación
El segundo aspecto a entender es el “riesgo/complejidad” de la iniciativa. Esta categoría abarca aspectos como la cuantificación de los posibles riesgos que impidan que la iniciativa logre los resultados deseados, los recursos involucrados en la misma o la duración de la iniciativa.
Una vez que disponemos de esta información, el siguiente paso será mapear, en una matriz de doble entrada, las iniciativas de acuerdo a estos dos aspectos: beneficio vs. riesgo/complejidad.
Así, tendremos una herramienta ideal para analizar cuáles son las iniciativas prioritarias a implementar, es decir, aquellas con alto beneficio y menor riesgo/complejidad.
Paso 4: Monitorear la evolución del negocio
La clave para obtener éxito en el largo plazo es la continuidad. La empresa debe formar un equipo con las competencias necesarias para:
1) Evaluar periódicamente la evolución de las variables clave definidas en el primer paso del análisis
2) Estar atentos a los eventos disparadores que pueden definir escenarios preestablecidos, alentar la revisión continua de los objetivos y prioridades estratégicas, y realizar el seguimiento de las iniciativas clave para evaluar el progreso y la obtención de resultados a fin de repriorizar el portfolio en caso de existir diferencias respecto del plan.
En definitiva, mientras políticos y economistas discuten cuándo y cómo será la evolución de la economía mundial y local, nuestra empresa debe permanecer más que nunca atenta a la evolución del entorno, teniendo un proceso de planificación y ejecución ágil que le permita estar preparada para los escenarios más probables y un paso delante de sus competidores.
Lo invitamos a que reflexione junto con su equipo como están encarando estos 4 pasos y cómo puede adaptar estas premisas a la realidad de su organización.
