Motivar a la plantilla y ajustar inventarios y formatos son las recetas de Juan Roig, dueño de Mercadona, que están siendo adoptadas por el gigante estadounidense. Aun así, Wal-Mart se enfrenta a un negro futuro.
Todo lo que rodea al gigante de la distribución Wal-Mart es excesivo. Para lo malo y para lo peor.
Como, por ejemplo, la caída del 10% que sufrieron sus acciones hace dos semanas, tras anunciar una caída del beneficio neto de doble dígito para su ejercicio febrero 2016-enero 2017. Un recorte que sus directivos justificaron con base en la necesidad de invertir en modernizar sus tiendas, las servidumbres financieras derivadas del aumento salarial recientemente aprobado para su millón de empleados (1.200 millones de dólares de mayor coste anual) y la apuesta tecnológica y en márgenes para hacer frente a la competencia ‘online’, léase Amazon.
En lo que es su peor año bursátil desde 1973, la firma ha perdido un 30% de su valor en lo que va de 2015. Aun así, capitaliza cerca de 190.000 millones de dólares.
Sus gestores señalan que la firma está ante un punto de inflexión. Si la subida de sueldos permitirá mejorar -o, al menos, eso creen- el trato al cliente por parte de sus trabajadores -una de las críticas fundamentales que se le hacen-, medidas como la reducción del ‘stock’ de producto ofertado ayudarán a enriquecer la experiencia de usuario, a optimizar la gestión de inventarios y a minorar el nivel de capital circulante necesario para operar.
Menos es más
Exactamente la misma conclusión a la que llegara Mercadona en nuestro país bastante tiempo antes.
Se trata de acelerar un proceso que lleva ya un tiempo en funcionamiento, si bien de manera más discreta. En los últimos 12 meses, Wal-Mart ha retirado 2.500 productos de sus estanterías que, no obstante, acumulan en sus mayores centros hasta 120.000 referencias distintas a día de hoy. Disminuyen marcas, formatos y espacios promocionales y, como ya ocurrió en su momento en España con la enseña valenciana, se hace a costa de unos proveedores a los que se presiona adicionalmente en presencia en lineales y periodo de pago.
Con un resultado incierto
No obstante, Wal-Mart no tiene el éxito asegurado. De hecho, cabría decir que llega tarde.
La batalla frente al propio Amazon de cualquier distribuidor es, a día de hoy, desigual. Se llame como se llame. No solo la falta de una presencia física a pie de calle facilita al gigante estadounidense disfrutar de menores costes y mayor flexibilidad, sino que le permite ampliar la oferta y ajustar los precios. En la medida, además, de que ocupa espacios, genera hábito recurrente y escala el negocio, los costes logísticos unitarios se reducen sobre la base de una propuesta a domicilio imbatible frente a cualquier desplazamiento. Y, por el camino, los datos que acumula con los usuarios le permiten interactuar con ellos de manera más directa.
Frente a esta realidad, lo único que cabe oponer son sensaciones. Recuperar la necesidad social de la compra, que es lo que está haciendo el propio Mercadona en España -con su apuesta firme por los frescos en formato mercado tradicional- o en lo que trabajan buena parte de las grandes enseñas comerciales a nivel internacional, a través del rediseño de sus puntos de venta. Conseguir que la satisfacción vaya un punto más allá de la objetividad de unos precios, de la profundidad de unos descuentos o de la mayor o menor amplitud de un surtido debe ser la prioridad.
Y definitivamente tarde
Entre otras cosas porque trabajar sobre intangibles siempre es mucho, pero que mucho más complicado. Y las probabilidades de éxito se reducen drásticamente.
Empezar cuando otros llevan buena parte del camino ya andado… mal asunto, ¿no creen?
