Se viene hablando de los directivos-líderes como portadores de grandes virtudes personales y profesionales, como superhombres efectivos e íntegros; así se hace, a la vez que, en esa misma literatura del Management, se nos proponen métodos para gestionar una supuestamente generalizada incompetencia de los trabajadores, a quienes se viene reduciendo a la condición de seguidores o recursos. Acaso, en la economía del saber y el capital humano, habríamos de apostar por la profesionalidad y el protagonismo de todos, en vez de alentar el liderazgo en los directivos y el seguidismo en los trabajadores.
Años atrás y en tono escéptico, un antiguo colega, consultor con cierta experiencia, me decía que lo del liderazgo de los directivos podía ser otra cosa, pero que estaba resultando “en un 50%, gratuito, y en el otro 50%, fortuito”. Como me quedara mirándole sin saber a qué se refería, añadió que yo llegaría a la misma conclusión, si observaba a mi alrededor además de consultar libros. Por entonces, lo que yo venía viendo con frecuencia eran responsables de Recursos Humanos empeñados en orquestar cursos, y más cursos, para desarrollar el liderazgo en sus empresas, para “reforzarlo”; pero mi colega me pedía que observara, si podía, a los propios directivos en sus puestos.
Ya en los años 90 se percibía tanta liturgia como doctrina, acaso más ruido que nueces, en lo referido al liderazgo de los directivos y otros cambios culturales. En grandes empresas, las áreas de formación y desarrollo venían orquestando programas formativos para los “futuros líderes” y empezaban a hablar del “talento”, en vez de hacerlo del “potencial”. Se referían, sí, al talento directivo, y no al talento de los expertos técnicos. Parecía precisa una nueva forma —más personal y penetrante— de dirigir personas, y habían surgido diferentes modelos de liderazgo o dirección, en la literatura del Management. El directivo había de “gestionar”, pero también debía “liderar” a sus subordinados tras metas atractivas y retadoras, bien elegidas.
Sí, el liderazgo podía ser otra cosa; podía orientarse a seleccionar metas, a definir estrategias, a perfilar los futuros más idóneos, a la vez alcanzables y prósperos, a trazar caminos… Pero este liderazgo generativo, creativo, el de ver más allá sin perder conexión con el entorno, parecía quedar para el sumo líder. A los asistentes a los cursos de liderazgo parecía enfocárseles, en general, la relación jerárquica, el gobierno (incluida la “motivación”) de los trabajadores. No cabe generalizar, pero parecía haber más de controlar personas que de plantear atractivas metas; parecía tratarse de un cierto liderazgo intermedio; de que los subordinados siguieran a sus jefes.
Puede que, en el lenguaje cotidiano, el liderazgo haya en verdad perdido cierta conexión con las metas, y tal vez habría que recuperarla. Desde luego, cuando las metas resultan atractivas para los profesionales técnicos, puede funcionar el correspondiente magnetismo, y quizá no se ha de recurrir tanto al seguidismo tras los líderes. No obstante, los términos “líder” y “seguidor” no parecen formar parte del lenguaje cotidiano sino, más a menudo, del lenguaje de la formación, de la consultoría, o de la pompa y circunstancia.
De la polisemia del liderazgo
Al hablar del liderazgo de los directivos y simplificando, unas veces enfatizamos la posición que ocupan, o sea, su poder y responsabilidad de gestión en la empresa, y otras, enfatizamos su perfil relacional-emocional, es decir, la autoridad moral sobre sus subordinados, la capacidad de activar su energía psíquica y física. Cabe detenerse en estos dos soportes básicos y sinérgicos para el significado del liderazgo en la empresa: posición y relación. Son dos acepciones y, si se quiere, dos caras de su jánico rostro en la empresa: la del poder formal (como jefe) y la de la autoridad más personal (como líder), recibida de los subordinados.
Diríase que, por su naturaleza, la autoridad moral se perdería al primer signo discorde, de modo que, en la literatura del Management, el liderazgo —expresión de una cierta perfección en la gestión— se viene asociando a la integridad, al buen hacer, a cierta empatía con los subordinados y a otras muchas facultades y fortalezas que, sin embargo, no son siempre exclusivas o más propias de los directivos. Hay, por ejemplo, un modelo nacional de dirección, Dirección por Hábitos, que hace referencia concretamente a la prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza, como “hábitos que perfeccionan la dirección” (tomado de un libro de Sandra Díaz y Marián García, editado por Élogos y Mind Value). No faltará quien piense que, además de prudente, el líder habría de ser en ocasiones audaz…; pero bienvenidas sean, sin reservas, las virtudes cardinales bien entendidas, tanto en directivos como en trabajadores.
Se evita, sí, vincular al líder con una gestión desacertada o perversa; de hecho, conocidos business experts nacionales optan por distinguir entre líderes y alborotadores, para citar en el segundo grupo a gobernantes corruptos, perversos, de otros tiempos. Les tachan de meros “alborotadores”, aunque miríadas de individuos, por interés, convicción u obligación, les siguieran. También en nuestro tiempo hemos conocido sin duda gobernantes seguidos y apreciados por multitudes, que han acabado suscitando bastante más rechazo que adhesión.
Saltando a nuestro muy diferente entorno, el empresarial, también viene a ser interés, convicción u obligación lo que mueve a los subordinados-seguidores en las organizaciones. Como es sabido, dentro de las empresas se ha tenido por líderes a ejecutivos corruptos y manipuladores, al margen de la ley o de la ética, con y sin procesos de cambio en marcha; por líderes se les tiene hasta que, en su caso, son descubiertos y aun después.
Los más activos defensores del liderazgo —impulsores o adalides de su desarrollo en las empresas— tratan en efecto, en sus alegatos y lógicamente, de separar del término sus aspectos y protagonistas más oscuros, de lustrar la imagen de los líderes, de preservar su brillo seductor, de proclamar la necesidad de contar con líderes, también para la salida de la crisis que vivimos (y a la que no se habría llegado, se pensará asimismo, sin las prácticas inmorales de otros líderes). Se diría que el líder viene a ser el superman de la literatura del Management.
Buenos líderes necesitamos, sin duda, pero el riesgo existe; existe riesgo de que utilicen el plus de confianza atesorada en su propio beneficio, y no en beneficio colectivo; existe riesgo de que saqueen sus empresas y envíen al desempleo a los trabajadores. La supuesta empatía (emocional y cognitiva) del líder ante sus seguidores, como la inteligencia en general, puede mostrarse solidaria y sistémica, o egoísta y perversa.
Cabe, claro, alinearse con quienes salvaguardan o defienden el término “liderazgo”, si con ello se desea predicar la efectividad, la ejemplaridad, la excelencia de los directivos; pero también surgen argumentos para un posible papel de abogado del diablo. No, el liderazgo no sería deseable en sí mismo, sino en función de los correspondientes fines y medios desplegados (lo que ya señaló, por ejemplo, Peter Drucker). Quizá habría que alentar la profesionalidad en todos, y no tanto el liderazgo en unos y el seguidismo en otros… Pero estos párrafos no tratan de inducir asensos, sino también disensos, y alentar así la propia reflexión del lector interesado, más ajustada a las realidades de su entorno.
Del papel y el poder del líder
En la vida social vemos como líder a aquel familiar o amigo que suele llevar razón; en ocasiones y alguna medida, le pedimos ayuda, le pedimos que piense por nosotros. Sin embargo, en la empresa el líder lleva casi siempre la razón porque es, caramba, el jefe; porque cuenta, sí, con razones poderosas. Se diría, como ya apuntara aquel genial dramaturgo noruego (Ibsen, en efecto), que de poco serviría la razón al subordinado, no teniendo el poder… Por otra parte, la doble naturaleza de su autoridad, la doble faz del líder, puede pillar a contrapié al subordinado-seguidor, si aquel transita de repente, con un brusco giro de cabeza, de líder a jefe.
También, en vez de hacerlo de una doble cara, podríamos hablar de las dos manos del directivo-líder: la derecha y la izquierda, la diestra y la siniestra… En estas manos —quizá más en la segunda— hay quienes también sitúan, sí, una siniestra destreza: la gestión maquiavéliva de los subordinados, la maquinación tras fines no declarados. En efecto, el subordinado puede asociar el liderazgo a un clima de confianza mutua, mientras el líder lo limite a ganar la confianza de los subordinados, para fines no siempre declarados. Se presenten o no como líderes, bienvenidos sean los muchos —sí, muchos— directivos efectivos, excelentes, íntegros, solidarios…; pero no todos lo son —ya sea porque no quieren o porque no pueden—, y topamos con demasiada corrupción.
Hay desde luego organizaciones en que apenas se menciona el liderazgo, acaso para desterrar todo asomo de seguidismo no deseado; como también hay muchos directivos que, a pesar de haber asistido a cursos de liderazgo, no se colocan el nimbo correspondiente cuando llegan a su despacho cada día; que esperan a que los supuestos seguidores les otorguen, en su caso, la condición relacional de líder… Pero sí: hemos de aceptar que el liderazgo constituye un buzzword en la literatura y la enseñanza del Management, y que en el perfil del directivo-líder, según se viene dibujando, se combinan, se funden —tal vez se confunden—, el poder recibido de la empresa y la autoridad ganada ante los subordinados.
Al respecto circula una definición que he leído en diferentes textos, y que he escuchado, también repetidamente, en distintas convocatorias para directivos. Viene a decir que liderar es conseguir que la gente quiera hacer lo que tiene que hacer. Esta frase-meme aparenta ser una síntesis afortunada, y apunta, sí, a ambas caras del liderazgo: por un lado, al poder formal para determinar y ordenar qué ha de hacerse y aun cómo, y, por otro lado, a la autoridad moral precisa para llegar a infundir en los subordinados el deseo íntimo de hacerlo.
Pero es también una idea que parece partir de la premisa de que los individuos trabajan, pero “no quieren” hacerlo en suficiente grado; de la premisa —vinculada con las creencias del perfil “X” de McGregor— de que los trabajadores necesitan un jefe-líder que active su voluntad en el grado óptimo. De hecho, el mensaje-meme se va construyendo así: “el auténtico líder es el que logra que los subordinados quieran hacer lo que tienen que hacer, el que logra que lo hagan contentos, el que trabaja y conquista su inteligencia, su voluntad y sus emociones…”.
Obviamente, hay también otros modelos o concepciones del liderazgo que atribuyen mayor protagonismo y profesionalidad a los trabajadores, sobre todo a los trabajadores del saber y el pensar (knowledge workers, thinking workers); pero se diría que, con sensible frecuencia, el lado relacional del liderazgo se orienta, sí, a la motivación de los subordinados, dando por preciso que el jefe-líder —quizá como moderno capataz, maestro en artes sutiles— ha de motivar a sus subordinados, supuestamente faltos estos de voluntad y profesionalidad. La intención puede ser más ambiciosa, y se habla, en efecto, a veces de “conquistar” la inteligencia, la voluntad, las emociones…
A pesar de estas ambiciosas conquistas (acaso algo invasivas), en el mismo ideario empresarial se viene a aclarar que “el auténtico líder no manipula a sus seguidores”. Parece oportuna la precisión, porque se ha señalado repetidamente que, del liderazgo a la manipulación, hay apenas un paso. Geoff Webb habla de “a thin line”, y el profesor Arsuaga sostenía hace años, sin tapujos ni ambages, que “en la empresa liderar consiste en manipular”, y apostaba por colaboradores que pensaran por ellos mismos (seguramente no hay otra forma de dar expresión al capital humano atesorado).
Hay al menos una docena de prácticas manipuladoras que seguramente resultan familiares a no pocos trabajadores con cierta experiencia: promesas, arengas motivadoras, promulgación de memes, generación de deudas de gratitud, cortinas de humo, imputaciones urdidas, encargos-trampa, adulaciones… Funcionan mejor ante los seguidores júniores que ante los séniores, pero obviamente estas prácticas no se enseñan en los cursos de liderazgo; sobre la formación para el liderazgo caben otras reflexiones.
Formación para el liderazgo
La etiqueta “liderazgo” se utiliza mucho en la formación para directivos, incluso cuando no se enfoca directamente la relación jerárquica; parece ser una etiqueta atractiva, que las consultoras y escuelas de negocios manejan con frecuencia. Pero se orquestan desde luego acciones formativas orientadas directamente al desarrollo del liderazgo, acaso enfocando algún modelo específico, de entre los numerosos existentes sobre el polisémico término. A veces se trata incluso de breves píldoras on line, de apenas una o dos horas de duración.
Si cabe un recuerdo personal, me correspondió hace unos diez años diseñar una de estas píldoras on line, para el desarrollo de la competencia “liderazgo” en cientos de jóvenes directivos de una gran empresa. Nunca pensé yo que los usuarios iban así a mejorar sensiblemente su perfil de líderes, pero, en todo caso, el objetivo estaba sujeto al nivel 3 de la competencia, como para asegurar que nadie llegara a ser más líder que su superior jerárquico. Recuerdo la experiencia por muchos detalles, pero también por las reflexiones que me suscitó lo que yo, tal vez equivocado, interpreté como una paradójica limitación. Por cierto, lo que yo recomendaba entonces era leer el libro La Paradoja, de James C. Hunter.
La dualidad (posición y relación) del liderazgo se aprecia desde luego en la formación (en su contenido) que a tal fin se despliega en las empresas para los directivos. Inicialmente, cabe pensar que el directivo es líder por mor de su puesto ocupado, y no tanto por los cursos de liderazgo; aunque sin duda toda la formación contribuye a un mejor desempeño del puesto, y, como efecto secundario, a la solidez del líder.
En cuanto al lado menos posicional y más relacional del liderazgo, la condición tampoco viene dada por los cursos, sino por los subordinados; aunque el cultivo de determinados rasgos personales puede contribuir a que el jefe-líder gane la confianza y adhesión de aquellos. Claro, este logro habría de ser más una consecuencia que un objetivo visible; más un efecto generado, que una meta a conquistar.
Como decía mi antiguo colega, puede que lo del liderazgo sea en parte “gratuito” (la consideración no viene dada por un diploma, sino incluida en el puesto directivo ocupado), y en parte “fortuito”: los subordinados pueden ver a su jefe como líder, o no verlo como tal (depende). Acaso y a menudo, esto dependa más de aquellos que del jefe, como también las circunstancias influyen y no poco. El jefe puede presentar rasgos teóricos de líder sin ser percibido como tal, y puede no presentarlos, y provocar empero en sus subordinados cierto magnetismo tras los resultados, algunas emociones positivas energizantes.
Mensajes finales
Seguramente, poco hay en la empresa más satisfactorio para un individuo que un trabajo estimulante y un jefe en quien vea a un líder; pero, ni el trabajo resulta siempre acorde con el perfil competencial del individuo, ni el jefe es percibido como líder. En lo relacional y en general, los trabajadores no parecen ver a sus jefes como líderes, y tampoco se ven por tanto a sí mismos como seguidores, sino como subordinados. La empresa, además (incluso dentro de la economía del saber), insiste en verlos como “recursos” humanos, y no tanto como portadores de valioso capital humano. En lo posicional sí parece haber empero mayor espacio para el término “liderazgo”, cuando este conduce a buen fin (la prosperidad).
Llegue el lector interesado a sus propias conclusiones, sin perder de vista que todo esto es más complejo… Aunque también puede, sin duda, verse más sencillo: hay quienes legítimamente advierten una simple sinonimia entre “dirección” y “liderazgo”, como también hay quien la aprecia entre “recursos humanos” y “capital humano”, entre “innovación” y “renovación tecnológica”, o entre “calidad” y “seguimiento de la norma”… Sí, el concepto de liderazgo puede percibirse complejo o sencillo; al respecto hay autores que hablan de “gestionar con sencillez”, mientras otros proponen sistemas de dirección aparentemente complejos, que exigen prolongadas fases de implantación, con ayuda intensa de consultores externos.
Se trataba aquí, a partir de una visión sin duda particular (la de este articulista), de alentar la reflexión sobre el hecho de que la predicación del liderazgo en la empresa no parece habernos llevado a las cotas deseadas de calidad directiva, al menos en nuestro país. Como tampoco a las igualmente deseadas de productividad y competitividad, por muy cualificados (los más sobrecualificados de la Unión Europea) que se hallen nuestros trabajadores. Espero que hayan encontrado razones para asentir y para disentir, en beneficio de sus conclusiones. Gracias por su atención.
