No resulta sencillo desandar este tema en sus múltiples variantes, y la intención primaria de este espacio es aportar algunos elementos que permitan pensar, luego de situar algunas dificultades, alternativas válidas capaces de sortearlas.
En gran parte de nuestra región se observa que el perfil del empresario PyME es el que prevalece con sus particulares características y maneras de ser. Muchas veces comandan empresas que ellos o sus padres fundaron; y lo hicieron combinando intuiciones, conocimientos y experiencia con las distintas situaciones del país. En ese sentido, es dable encontrar un alto personalismo en el diseño, construcción y sostenimiento de la arquitectura organizacional. Personalismo que también puede verse en el proceso de toma de decisiones. De hecho, muchas de las elecciones finales las termina haciendo el dueño de la empresa, quien es a su vez Gerente General e indiscutido número 1.
Tales elecciones van desde la necesidad de incorporar una persona, desvincular a otra, comprar una maquinaria, invertir en tecnología, construir una nave nueva, comprar un terreno, entre otras relevantes. Pero también cabe decir que en muchos casos es el responsable de elegir los azulejos para el baño de los empleados, o el menú del comedor. Hasta el color de los uniformes y el lugar de estacionamiento para cada uno.
Este arraigado hábito de estar en todas partes, como una manera de tener un control absoluto de situaciones y personas genera consecuencias desafortunadas en el Líder ya que va desdibujándose su principal función, que es la de gestionar integralmente la empresa.
Cuando los empleados dicen: “Aquí hace falta que se tomen más decisiones” puede ser un síntoma de que su Líder está tan hundido en trivialidades que no puede pensar en temas significativos. Y por el lado del empresario, se escucha: “Vivo apagando incendios. Hace meses que me ofrecen un crédito en el Banco y no puedo terminar de definir si lo uso para comprar más vehículos y hacer más eficiente las entregas, o adquirir el terreno de al lado para agrandar el depósito”.
Cuestiones cotidianas como éstas son relevadas en los escritorios de muchos titulares de organizaciones. Dueños que no encuentran salida a este laberinto, y comienzan a padecer las consecuencias negativas de no contar con un proceso correcto para la toma de decisiones eficaces y a tiempo.
Separando la paja del trigo. Tipos de decisiones
En primer lugar, resulta útil acudir a una imagen aportada por la náutica: En toda embarcación, sin importar el tamaño de la misma, existe la denominada línea de flotación. Ella establece una diferencia entre lo crítico y lo que no lo es. Una rotura por debajo de la línea de flotación equivale a una emergencia. En cambio, si acontece por encima de la misma, puede ser solucionada con cierta tranquilidad.
La imagen es un interesante recurso para pensar una primera división entre decisiones estratégicas y operativas. Las primeras, las inferiores a la línea de flotación, son patrimonio exclusivo del líder y las segundas pueden ser delegadas en otros.
Como ejemplo de decisiones estratégicas pueden ser identificadas todas aquellas que involucren un alto impacto en la organización, a mediano y largo plazo. Las operativas refieren sí a la salud del negocio, pero pueden ser llevadas a cabo por gerentes o responsables de área que acrediten idoneidad en el tema en cuestión. Así las cosas, el líder que sea capaz de delegar en personas claves la mayor parte de estas elecciones tendrá un importante tramo del camino recorrido; y su tranquilidad comenzará a crecer paulatinamente una vez que experimente los resultados positivos de las mismas.
En otro orden de cosas, también es potestad del líder compartir los temas estratégicos con gente de su confianza, sean parte de su staff, un Comité creado especialmente o asesores externos. Y conviene anotar aquí que optar entre alternativas en soledad o de manera grupal implica en sí mismo una elección.
Es necesario tener en cuenta que existen ventajas y contras en una y otra parte; y que la conveniencia e inclinación por las decisiones grupales pueden determinarse cuando se presenten las siguientes variables:
• Elecciones que no impliquen urgencias. Sin presiones de tiempo,
• Aquellas que necesiten mayor legitimidad para ser aceptadas por el personal o bien…
• Cuando la información necesaria para resolver un problema esté demasiado atomizada o dispersa en varias áreas de la empresa.
La clave a considerar aquí es tener claro de antemano cuál será el grado de participación real que tendrán los otros invitados al proceso, ya que un error de comunicación podría ser una dificultad cierta para el futuro. Concretamente, el empresario debe elegir entre otorgar solo una participación a opinar o bien atribuir la responsabilidad entera de, efectivamente, elegir entre alternativas. Quienes sean convidados en esta mesa deben saber qué se les pide y no confundirlos; ya que es nocivo que las personas sean convocadas para decidir algo, cuando en realidad solo se pretende escuchar su punto de vista.
Claves para el líder que decide solo
Por otra parte, las decisiones que se asumen en soledad conllevan una elevada carga de responsabilidad individual, y tienen ese atractivo que solo aquello capaz de aportar admiración proveniente de otros implica. Ésta es una de las principales razones por las cuales los líderes acaparan para sí mismos el peso de la mayoría de las decisiones ya que, bajo la excusa de asumir su responsabilidad en el fondo sienten ese masaje al ego que les brinda sentir el reconocimiento de los empleados. Cabe decir también que esto no es gratuito, y que su moneda de cambio es el desgaste psíquico, malestar o estrés como consecuencia. La reiterada pregunta: “¿Estaré tomando por el buen camino?” intentará hallar respuesta en lo que sigue.
El empresario Pyme muchas veces se jacta de su intuición. Y, atendiendo a los resultados que logran, en muchos casos es necesario reconocer la verdad en ello. Sin embargo, a la intuición llegó la hora de ponerle una cuota de racionalidad si se pretende disminuir los volúmenes de incertidumbre y angustia que sobrevienen en esos momentos que se exige, utilizando una metáfora del fútbol, tirarse a un palo.
Así las cosas, es indispensable comprender que en los tiempos que corren el manejo de indicadores de gestión se torna vital para la sustentabilidad de cualquier empresa. No hay que temerle a los números ni a las mediciones. Por el contrario.
Es verdad que los cuadros de Excel no tienen esa cuota de lirismo y picardía tan apreciada por muchos empresarios, pero resultan insustituibles.
Indicadores tales como Gestión de Stocks, Ausentismo, Rotación, Grado de Productividad de los empleados o Punto de equilibrio se vuelven aliados indispensables para guiar al líder en el camino de la consecución de sus metas fijadas. Contar con balizas en ruta permite que palabras como plan de negocios, presupuestos y objetivos se conviertan en realidades medibles y observables.
Además de estos, corresponde mencionar a los conocidos métodos de Camino crítico, Diagrama de Gantt, Diagrama de Ishikawa o espina de pescado, que cooperan sustancialmente en la toma de decisiones. Y si bien todas estas herramientas poseen nombres algo sofisticados son muy sencillas de utilizar y potentes en cuanto a los beneficios que producen. En definitiva, el aprovechamiento de las mismas también es una decisión empresarial que en el fondo solo busca una cosa: lo mejor para su empresa.
