Daniel Goleman, psicólogo, investigador y por mucho tiempo columnista del prestigioso “New York Times”, se ha dedicado por largos periodos a indagar acerca del seductor tema de la inteligencia emocional. De hecho a él se debe, así se le reconoce, la difusión mundial de este constructo, gracias en gran parte a la publicación del libro del mismo nombre, de gran éxito editorial.
También, relacionado con la inteligencia emocional, ha indagado acerca del el liderazgo y sus prácticas, donde dentro del ámbito organizacional ha distinguido 6 estilos bien diferenciados. El investigador y autor norteamericano los clasifica en dos estilos principales, disonante y resonante, y seis estilos derivados de ellos.
Para este autor, los estilos disonantes son el timonel y el autoritario, apuntalados a los procesos de protección, dirección, restricciones y control. Y en el caso de los estilos resonantes, se aprecian el democrático, afiliativo, visionario y coaching, orientados a la participación, las relaciones, el optimismo, la creatividad, la innovación y el aprendizaje.
Es oportuno recalcar que no se trata de estilos malos y buenos. Sería una simplicidad verlo de esa manera, ya que a juicio del propio Goleman, la habilidad del gerente consistirá en desplazarse de un estilo a otro según los propósitos y la circunstancia. De hecho considera que los mejores líderes son aquellos que utilizan con flexibilidad “el repertorio de liderazgo”. Por supuesto, destaca que los estilos disonantes, si bien son útiles en situaciones bien concretas, deben ser usados con cuidado y prudencia. Los de estilo resonante, se asientan sobre competencias particulares y generan un impacto distinto sobre el clima.
Porque una excesiva tendencia hacia los estilos disonantes podría traer como consecuencia un exceso de alerta que termina sofocando la sensación esencial de libertad que tan necesaria resulta para el pensamiento creativo, una visión crítica demasiado prematura o intensa, un exceso de control que promueve una sensación de opresión que sofoca la originalidad y unos programas demasiado estrictos que crean pánico.
Dentro de su investigación, realizada a 3,871 ejecutivos, extraídos de una base de Hay/Mc Ber, de 20,000, encontró una correlación cercana al 0.4 entre los Ejecutivos que usaban el coaching como uno de sus estilos para liderar, y 3 dimensiones cruciales de clima organizacional (Estándares, Recompensas y Claridad) que impactan fuertemente el “botom line” de las organizaciones. Es decir que los ejecutivos que usaban el coaching como uno de sus estilos de liderazgo usuales, obtenían mejores resultados de negocio que los que no lo utilizaban.
Uno de los aspectos a resaltar encontrados en los resultados de su investigación, es el hecho de que el liderazgo basado coaching, siendo un proceso que promueve el aprendizaje en las organizaciones, no requiere necesariamente de estar en un aula para llevarlo a cabo. Es decir, no necesita alejar al trabajador de su sitio de trabajo, ya que el aprendizaje sucede allí mismo en el sitio donde se labora. Lo que nos habla de la efectividad cuestionada de la capacitación en el aula. A eso se refiere Hoffmann (2007:29) cuando expresa: “…la investigación Gallup reitera que la capacitación, es decir, la trasmisión académica o formal de conocimientos, destrezas o habilidades, no garantiza un desempeño superior, ya que depende de variables diferentes al simple conocimiento o manejo de información”
Una de las posibles razones por la aceptación de ese modo de liderar es que el coaching como estilo de liderazgo, no pretende “reparar” lo que no funciona en la organización, porque está más orientado a procesos de desarrollo. Alles (2005:64) define desarrollo como:” …las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o perfección deseado en función del puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente o se prevé que ocupará más adelante”.
Y es precisamente, insistimos, en el desarrollo de los demás, una competencia descrita por el autor de “inteligencia emocional”, donde el liderazgo coaching tiene su mayor fortaleza. El mismo Goleman (1997:199) reitera su importancia cuando señala:
En un estudio realizado con supervisores, directivos y ejecutivos de doce grandes empresas, la importancia del desarrollo de los demás era mayor entre los supervisores, algo que parece sugerir que se trata de una habilidad crucial para controlar a las personas que se hallan en primera línea, como vendedores, trabajadores de cadenas de montaje etcétera. Porque, en la medida en que aumenta el grado de influencia de un jefe o un ejecutivo, las oportunidades de alentar el desarrollo de los demás pueden pasar a segundo plano y verse sustituidas por otras como el liderazgo, por ejemplo.
Desde ese comentario podemos observar la relación entre desarrollo y liderazgo y su vinculación con el estilo de ejercerlo denominado coaching, que pudiese explicar los resultados del estudio publicado en Harvard Business Review de Marzo-Abril del 2000 resumido en un artículo titulado “Leadership that gets results”
