En un artículo anterior en MATERIABIZ, hemos presentado un panorama sobre la forma en que las empresas suelen encarar sus procesos de sucesión del CEO y hemos expuesto las 13 competencias críticas correlacionadas con el éxito en el puesto.
Una vez definidas y validadas estadísticamente estas competencias, veamos cómo se desarrolla el proceso de selección.
Identificar los candidatos potenciales
La decisión de elegir un candidato interno o contratar un proceso de executive search dependerá básicamente de dos factores.
Los desafíos estratégicos de la empresa: Si los directores se plantean un profundo cambio en las estrategias básicas de la organización (por ejemplo, migrar de una estrategia de precio bajo a una de diferenciación) es probable que prioricen un candidato externo.
Disponibilidad de candidatos internos: Si la empresa ha implementado sistemas de sucesión, es posible que cuente con varios candidatos internos. No obstante, en general son pocas las compañías con candidatos listos para la sucesión a la posición de CEO.
Ahora bien, la trampa clásica al momento de identificar candidatos es confundir alto desempeño con alto potencial. Un buen desempeño en la posición actual no necesariamente garantiza potencial para ocupar posiciones futuras de liderazgo.
El factor diferenciador entre un alto potencial y un alto desempeño es lo que puede denominarse agilidad de aprendizaje, es decir, la capacidad de aprender y adaptarse a situaciones y personas nuevas. En nuestra experiencia, es clave contar con metodologías de evaluación de potencial estandarizadas, realizadas por un tercero, de manera de asegurar objetividad en el proceso.
Si la empresa no cuenta con candidatos internos, es práctica común que requiera del soporte de una consultora de executive search para la selección del número uno. En estos casos, el consultor iniciará el proceso de búsqueda identificando, junto con el Directorio, los desafíos estratégicos y la cultura de la organización.
A partir de estos factores, se determinarán las experiencias y competencias necesarias, es decir, el perfil del CEO a contratar. Un consultor experimentado no comienza un proceso de búsqueda sin un excelente entendimiento de estos aspectos.
A partir del perfil definido, el consultor determinará las posibles fuentes de candidatos, identificando empresas y funciones con experiencias y desafíos estratégicos similares, industrias que demanden competencias de management parecidas, e iniciará lo que se denomina el mapeo de candidatos del mercado (mercado local y/o de otros países).
El objetivo es identificar a candidatos potenciales que ocupen posiciones ejecutivas y que hayan demostrado excelente desempeño en desafíos similares. Al final de esta etapa, el equipo del consultor contará típicamente con un listado preliminar de potenciales candidatos para entrevistar.
Entrevistas
En el proceso de entrevistas, el equipo de executive search indagará al candidato de una forma estructurada, es decir, a través de una entrevista basada en competencias. Aquí, resulta crítica la experiencia del consultor para hacer una lectura mas allá de la forma en que se presenta el candidato. Este es el arte de la práctica de executive search.
Durante esta etapa, el consultor debe asegurarse de generar y evaluar la motivación y el compromiso de cada potencial candidato con la oportunidad de proyecto presentada. Este es un punto crítico ya que el consultor debe asegurar que la relación empresa-ejecutivo será una relación de ganancia para ambas partes.
Al final del proceso de entrevistas, el consultor típicamente habrá identificado entre cinco y siete candidatos potenciales con el perfil requerido de competencias y experiencias.
Evaluación de los candidatos
La siguiente etapa tiene que ver con la ciencia de executive search. En este punto, Korn/Ferry International administra a todos los candidatos una herramienta propietaria de evaluación, que permite identificar los estilos decisorios, es decir, la forma en que un ejecutivo lidera y toma decisiones.
A partir de esta herramienta, el consultor podrá comparar los estilos de pensamiento y liderazgo, las competencias emocionales y las motivaciones de carrera de los candidatos finalistas, no sólo entre sí, sino también contra un perfil ideal para la posición y la industria.
A esta altura, el consultor deberá evaluar los candidatos comparando sus estilos decisorios, experiencia y logros con el perfil, así como el grado de motivación frente al potencial desafío laboral, prediciendo el desempeño probable de cada uno dentro de la organización.
Al final de este proceso, el consultor estará en condiciones de recomendar a su cliente dos o tres candidatos finalistas a ser entrevistados.
La decisión final
En este punto, cliente y consultor intercambian apreciaciones sobre los diferentes candidatos finalistas, revisando las evaluaciones y sopesando los pros y contras de cada uno. Esta es una etapa crítica del proceso, ya que no existe el candidato perfecto frente al conjunto de competencias definidas a priori. Algunos brillarán en algunas dimensiones mientras requerirán desarrollo de otras competencias.
El rol del consultor es crítico en esta etapa, ya que ayuda al cliente en su proceso de discernimiento de los perfiles y negociación de competencias en cada perfil finalista.
Asimismo, el consultor participa en la retroalimentación entre el cliente y los candidatos, en la medida que se desarrolla el proceso de múltiples entrevistas. En efecto, no sólo la empresa estará evaluando a los candidatos, sino que éstos estarán evaluando también la estrategia de la compañía, el compromiso del Directorio con esa estrategia, el estilo de dirección y la cultura de la organización.
Una vez que el Directorio elige a su candidato preferido, la consultora desarrolla un exhaustivo proceso de validación de antecedentes en el mercado, contactando diferentes fuentes. Este proceso, absolutamente confidencial, permitirá validar mucha de la información provista por el candidato durante las entrevistas.
Negociación del paquete de compensación
La última etapa del proceso de executive search incluye el diseño, conjuntamente con el cliente, del paquete de compensación y beneficios y luego la negociación de condiciones con el candidato finalista.
Coaching en los primeros 100 días
Aceptada la propuesta y con el candidato ya en su rol de nuevo CEO, algunos consultores proveen coaching ejecutivo en el proceso de onboarding, para asegurar un desembarco exitoso en los primeros días de gestión
Los desafíos claves en los primeros 100 días son:
1) Ensamblar el equipo directivo e insertarse exitosamente en él.
2) Desarrollar las habilidades de liderazgo propias del nuevo rol y de la nueva organización.
3) Establecer prioridades de acuerdo a sus objetivos.
4) Lograr éxitos tempranos (quick wins).
5) Crear un sentido de urgencia para lograr los cambios para los cuales fue convocado.
6) Evaluar la disposición al cambio y manejar las resistencias asociadas.
7) Desarrollar relaciones estratégicas con miembros claves y captar rápidamente sus perspectivas.
8) Lograr un entendimiento claro sobre la cultura de la organización (“cómo se hacen las cosas aquí”) y definir los mejores abordajes desde un inicio.
En definitiva, la práctica de identificar candidatos a ocupar la posición de CEO o cualquier otra posición de top management se ha vuelto un proceso riguroso, que combina no sólo arte (la experiencia de un consultor de executive search), sino también ciencia (herramientas de evaluación e identificación de potencial estandarizadas y objetivas que posibilitan un mayor rigor al momento de recomendar el candidato a contratar).
Después de todo, la experiencia indica que el 40 por ciento de los CEOs fracasan en los primeros 18 meses de gestión. Para evitar que esto suceda, se requiere del consultor la mejor combinación de arte y ciencia en la gestión de talento.
