En dos artículos anteriores en MATERIABIZ, hemos presentado los fundamentos que hacen a un modelo de gestión por competencias.
Así, señalábamos que, por más bueno que sea nuestro modelo de competencias, sin liderazgo y respaldo de la organización, la gente no se sumará al proyecto. Y, en definitiva, nos estaremos encaminando al fracaso.
Precisamente, la implementación de un modelo de competencias tiene que estar a la altura de cualquier otra implementación importante como normas ISO, un nuevo sistema integral de soluciones de negocios, un programa de cambio cultural, una reestructuración, etc.
Se trata de poner en funcionamiento un nuevo “paraguas” cultural (valores, actitudes). Y, para lograr el cambio deseado, no es suficiente con la aplicación de una receta extraída de un manual de recursos humanos.
En este tercer artículo de la serie, presentaremos el rol del liderazgo en la implementación y gestión de un modelo de competencias.
Liderando el modelo de competencias
Supongamos que hemos recorrido satisfactoriamente el camino esbozado en nuestros anteriores artículos. El futuro de la organización y los objetivos del negocio están claros. El mercado, el nivel de satisfacción de los clientes, las estructuras y los procesos están definidos.
Pero todavía no hemos terminado. Ahora, nos resta alinear a la gente detrás de todo este conjunto de escenarios de gestión.
He conocido impecables modelos y diccionarios de competencias que acabaron sepultados en escritorios y bibliotecas de salas de reuniones.
Si bien tenían un “packaging” impresionante y una impecable preparación conceptual, jamás llegaron a aplicarse.
La causa de su fracaso: privilegiaban la “belleza técnica” por sobre su alineación a las necesidades de la organización y a la practicidad en el día a día del negocio.
No podemos olvidar que las competencias esenciales proporcionan un útil comienzo para las organizaciones que se encuentran desarrollando una visión estratégica para su futuro.
Para los líderes de la empresa, el planeamiento basado en las competencias asegura que las decisiones importantes encajen en su ideal de futuro. Entonces, el primer paso para centrar a una organización alrededor de sus competencias esenciales es la identificación de las mismas y bajarlas a un modelo.
Por eso, a las áreas de RRHH les cuesta salir a convencer a CEOs y Gerentes de Línea para implementar este tipo de procesos.
Si los máximos directivos no están convencidos de apoyar una gestión por competencias para “moldear” el futuro de la organización, ¿qué le espera a un área aislada y sin respaldo? Desde luego, no es posible implementar un modelo de competencias sin convencimiento ni respaldo organizacional.
Para que un modelo de competencias se aplique en la realidad de todos los procesos de RRHH, debe tener los condimentos de una Gestión, por un lado (planificación, organización, seguimiento y control) y de Liderazgo, por el otro (fijación del nuevo rumbo, motivación para que las cosas sucedan, reconocimiento por los avances realizados).
No se trata sólo de implementar el modelo, ya que “cambio implementado” no es sinónimo de “cambio internalizado”.
Se necesita de mucho liderazgo por parte de RRHH y de sus socios estratégicos para que el resto de la organización compre el proceso de gestionar por competencias y lo “ancle” en su funcionamiento diario.
El liderazgo en la identificación de las competencias esenciales
Descubrir qué es lo mejor que hace una organización requiere de un poco de búsqueda interior.
Las competencias esenciales recaen sobre el simple cuestionamiento de: “¿qué es lo que hacemos mejor que cualquier otra empresa?”.
Los intentos de las compañías para identificar sus fortalezas reales deben profundizarse mediante la pregunta: “¿Cuáles son las habilidades que nos distinguen de nuestros competidores?”. Y esta es una gran tarea de liderazgo.
El liderazgo en la implementación del modelo de competencias
La lista de “tareas del liderazgo” es similar, como ya adelantáramos, a la lista de tareas que todo líder debe desarrollar ante la implementación de un proceso de cambio:
1) Crear un sentido de urgencia
2) Formar un equipo rector de la implementación para esponsorear el proceso
3) Salir a respaldar políticamente el modelo de competencias esenciales
4) Comunicar a todo nivel la visión del proyecto, los nuevos valores y “la nueva forma de trabajo”
5) Capacitar a todo el personal, empezando por los líderes y mandos medios
6) Generar mediciones y éxitos de corto plazo para ver cómo avanza la implementación
No sólo el director de RRHH debe estar detrás de este tema. También deben acompañarlo todos los demás líderes de la organización, ya que en cada uno de ellos descansa la correcta aplicación y “bajada” del nuevo modelo de competencias.
Con este método, entre los seis y dieciocho primeros meses, deberían verse los primeros resultados.
Existe una gran diferencia entre las organizaciones que deciden tener un management basado en estructuras tradicionales y aquellas basadas en un liderazgo orientado a la gestión de capacidades o competencias.
Las primeras se concentran en realizar las tareas funcionales correctamente, poseen objetivos del tipo de control de liderazgo, cuentan sólo con una visión a corto plazo y repiten ciclos de reestructuración.
Las segundas, por el contrario, se concentran en esclarecer las competencias de los trabajadores, logran que los objetivos del liderazgo alberguen procesos que proporcionen valor a los clientes, poseen una visión a largo plazo y crean modelos de perfeccionamiento continuo.
En resumen: visión clara del futuro, un equipo directivo respaldando un modelo de competencias alineadas a esa visión, una comunicación clara del por qué debe llevarse a cabo este proceso, la capacitación de todo el personal para ponerlo en práctica y anclar el modelo en los diferentes sistemas y procesos de RRHH, haciendo que cada líder de la organización lo asuma como propio.
No hay acción de “people management” más eficaz que un líder comprometido con el modelo de competencias de su organización.
