“Pondremos la matriz de cabeza”, anunció el nuevo CEO, a poco de asumir en la filial de una empresa global. “Desde ahora, los gerentes zonales reportarán a los funcionales. Las unidades de negocio se dividirán por territorio pero tendrán un nivel intermedio regional. Las áreas de soporte serán descentralizadas y habrá una serie de proyectos que reportarán a una estructura mixta donde cada miembro tendrá un doble sombrero”.
Actualmente, las organizaciones enfrentan contextos desafiantes. Los directivos deben gestionar una creciente complejidad, con mayor diversidad de operaciones y cambios frecuentes. Al mismo tiempo, desde sus casas matrices, reciben presiones por reducir costos, homogeneizar estándares y lograr sinergias globales.
La necesidad de tomar decisiones rápidas para atender demandas locales sin perder la identidad global condujo, en los últimos años, a una proliferación de las estructuras matriciales. Esta forma de organización permite a cada profesional especializarse en un único aspecto fundamental del negocio, y luego coordinarse con expertos en otras áreas. De esta forma, en teoría, la empresa debería ser capaz de construir equipos excelentes en las distintas facetas del negocio.
La realidad, sin embargo, indica que las matrices rara vez funcionan como deberían. Así, regularmente nos encontramos con CEOs que anuncian sus intenciones de poner “la matriz de cabeza”. Pero las reestructuraciones se suceden unas a otras, y los resultados no llegan. Mientras tanto, los empleados viven en la incertidumbre sobre quién debe definir sus prioridades, y los gerentes se trenzan en luchas políticas internas por los recursos.
Años de experiencia con estructuras matriciales nos han ido enseñando una serie de lecciones. La principal es que las matrices mal gestionadas suelen diluir drásticamente la responsabilidad y el compromiso de quienes las viven. Esto deriva en reuniones interminables, workflows sobrecargados de instancias de aprobación e emails que copian, por las dudas, a un sinnúmero de actores que nada tienen que ver con el asunto.
Así, los conflictos y la multiplicación de procesos burocráticos generan una pérdida de agilidad. Justamente, el motivo por el que la matriz había sido implementada, en un primer momento.
Cuatro principios para una matriz efectiva
Muchos de los problemas se deben a errores en la implementación. En muchos casos, bajo la estructura matricial, se esconden las estructuras clásicas de poder. La matriz no es más que un disfraz moderno para las relaciones jerárquicas de siempre.
Para que la matriz funcione, no basta con mover las “cajitas” del organigrama. De lo que se trata es de lograr colaboración entre las “cajitas” para que las decisiones fluyan, y que el compromiso con las decisiones derive en una rápida ejecución. Veamos, a continuación, los cuatro pilares que un líder que navega una organización matricial debe asegurar para lograr la efectividad buscada.
Estructura. Primero, debemos asegurarnos de que estemos usando una estructura matricial de verdad, y no alguna forma intermedia que se quede a mitad de camino. Ejemplos hay de sobra: doble sombrero temporal, líneas punteadas, matrices sólo por proyectos, y tantas otras. Los intentos intermedios generan confusión y, con frecuencia, esconden estructuras convencionales.
Una verdadera estructura matricial involucra un doble reporte completo. Cada empleado debe tener dos jefes que se coordinen hasta para evaluarlo. Se trata de establecer con claridad las líneas de reporte funcionales y jerárquicas, los puntos donde estas líneas deben cruzarse y los mecanismos de doble reporte que permitirán lograr una matriz balanceada y eficiente.
Roles de decisión. Una vez planteada la estructura, es necesario definir roles claros de decisión. Si bien éstos son necesarios en cualquier estructura, la matriz no perdona errores en este aspecto. Ante la menor ambigüedad de roles, el proceso se traba y nadie decide nada.
El diseño de la matriz debe apuntar a que las decisiones se tomen en los nodos correctos, por las personas correctas y en el momento correcto. A través de un mapa de roles, debe establecerse el gobierno de decisión, y los niveles óptimos de delegación y escalabilidad.
Flujos de información. Los procesos de información en estructuras matriciales suelen ser más complejos que en las estructuras lineales tradicionales. En estructuras como éstas, donde deben interactuar más actores por cada decisión y donde la información de experto está diseminada por los compartimientos ocultos de una matriz, es aún más crítico lograr que la información llegue a los lugares correctos, con la calidad adecuada y en los tiempos establecidos.
Por otro lado, por la gran división de roles en estas estructuras, suelen verse reuniones con infinidad de participantes. Para una mayor efectividad, es clave que la información sea compartida de antemano. Sólo así cada actor podrá prepararse adecuadamente, validar la información con su jefe, y asegurar el compromiso sobre lo que se resuelva en la reunión.
Motivadores culturales. Una vez que la matriz está diseñada, los roles clarificados y los procesos instalados, se debe asegurar que las personas que transitan por ella estén motivadas para hacerlo de manera efectiva y que tengan la capacitación necesaria para sortear las barreras que puedan cruzarse en el camino.
En esta instancia, se deben establecer los mecanismos de comunicación de prioridades, la manera de resolver conflictos, el ajuste a la evaluación de performance matricial y el alineamiento del sistema de premios y castigos. En una matriz efectiva, una gerente regional, por ejemplo, podría incorporar objetivos cruzados de un gerente de unidad de negocios más allá de su región, donde parecería que nada puede hacer, para fomentar la colaboración entre ellos.
En definitiva, no se trata de argumentar a favor o en contra de las estructuras matriciales. Productos adaptados al paladar local bajo el paraguas de una marca global y reducción de costos con procesos estandarizados de la mano de un respeto de las idiosincrasias locales, son algunos motivos por las que las organizaciones suelen implementar esta clase de estructuras.
En un ambiente de negocios complejo, la matriz llegó para quedarse. La clave está en asegurar que esté balanceada de manera que el poder, la información o la motivación de los participantes no encubran comportamientos que atenten contra su eficiencia. Una matriz balanceada debe fluir para poder asegurar que la organización está atendiendo a las eficiencias e integraciones globales a la vez que responde a las particularidades locales con agilidad. Y todo esto sin que nuestra gente se muera en el intento.
