Tal como venimos observando en anteriores artículos en MATERIABIZ, en una organización matricial, cada unidad pertenece simultáneamente a varias estructuras.
Esta característica brinda a los directivos una visión más global de la compañía. Ellos, a su vez, la transmiten a sus colaboradores, que dejan de tener una visión “parroquial” y estrecha. Así, son capaces de satisfacer las demandas de diferentes jefes y cumplir con objetivos múltiples.
Sin embargo, esta misma ventaja puede convertirse en una debilidad. En efecto, al tener múltiples jefes, los colaboradores pueden no tener claro cuál es su rol o ante quién deben reportar realmente.
Y este problema puede potenciarse a través de los conflictos entre distintos jefes que, tras la implementación de una estructura matricial, suelen percibir una pérdida de estatus, autoridad y control sobre sus áreas de responsabilidad previas.
Algunas evidencias sobre la ambigüedad de roles en estructuras matriciales
En un estudio realizado en una empresa minera de la India se observó que los trabajadores aprovechaban las indefiniciones de rol para trabajar menos. En parte, estas indefiniciones se debían a los conflictos entre diferentes líneas de mando, que no permitían definir estándares de medición y objetivos homogéneos.
En una investigación realizada en 2005 por Sy y D’Annunzio sobre 294 directivos de los Estados Unidos, se detectaron las siguientes preocupaciones en relación con los roles y la responsabilidad:
1) La descripción de las funciones y responsabilidades no eran claras
2) La ambigüedad generaba conflictos entre los empleados
3) Existían confusiones acerca de quién era el jefe
4) Predominaba el desconocimiento sobre quién era el contacto para obtener información
Esta situación afecta la percepción del propio rol, pues no permite que la gente conozca claramente cuál es su contribución a los resultados de la organización.
En primer lugar, los empleados de menor nivel pueden atribuir sus propios errores a sus superiores, así como adjudicarse el crédito de una buena decisión que en realidad ha sido tomada por un jefe. Esto complica la incentivación de los empleados porque sus supervisores pueden dudar de los resultados y sus motivos.
En segundo lugar, los managers de nivel superior carecen de control total sobre los grupos que supervisan, lo que refuerza los comportamientos descriptos más arriba. Los gerentes pueden comportarse de la misma manera que sus empleados, adjudicándose méritos ajenos o culpando a otros por fallas propias.
Otro aspecto afectado por esta situación es el desarrollo de carrera. En algunos casos, la ambigüedad en las líneas de mando es vista como una oportunidad de progreso no lineal, es decir, que la persona puede elegir su propio camino a partir del abanico de posibilidades que se le abren en cada posición.
Por ejemplo, un empleado del área de ventas puede elegir desarrollarse dentro de la estructura regional y tener como objetivo gerenciar una sucursal, o independizarse de la estructura geográfica y ascender dentro de la jerarquía comercial a nivel nacional.
Observándolo desde otra perspectiva, esta situación hace menos evidente cuál es el camino que debe tomar un empleado para crecer en la estructura.
Hacia un cambio sin turbulencias
En el apartado anterior, hemos observado que las estructuras matriciales suelen ser percibidas como ambiguas, confusas o ineficientes.
Para evitar estos problemas, es importante que, desde el momento mismo de su implementación, sean definidos explícitamente los roles de cada unidad y persona. Así, ¿qué debe incluir la definición de cada rol?
Área de responsabilidad: Deben establecerse claramente los productos, procesos y clientes sobre los que actuará cada unidad, equipo e individuo.
Relaciones de reporte vertical: Cada persona debe tener en claro a qué otras unidades reporta y cuál es la naturaleza de ese reporte.
Relaciones de reporte lateral: Esta definición delimita las relaciones de poder e influencia entre unidades, el espíritu de colaboración esperado y si esa colaboración es opcional u obligatoria. Estas relaciones pueden ser de interés mutuo, grupos de presión, relaciones proveedor/cliente, relaciones propietario/usuario y relaciones de equipo.
Responsabilidades: ¿Cuáles son las métricas para el desempeño? ¿Son metas globales, financieras, de largo plazo? ¿Cuál es la responsabilidad y las herramientas de los managers de cada unidad para monitorear e incentivar?
En definitiva, las hipótesis de la mayoría de los autores señalan que las estructuras matriciales impactan negativamente sobre la percepción de los roles y el compromiso con las tareas.
Un desafío a futuro de los especialistas en estudios organizacionales consiste en seguir realizando estudios empíricos para demostrar categóricamente esta relación y, en base a ellos, contribuir al perfeccionamiento de las estructuras matriciales.
