Un directivo se convierte en un mero gestor si al plantearse objetivos no procura entender las dinámicas organizativas que operan sobre la empresa
La lógica absoluta no se da nunca. Ni siquiera sería humana. Por eso los directivos no sólo tienen que centrarse en la elaboración de planes estratégicos y en la definición de las correspondientes tácticas, sino también atender a los sentimientos de la organización.
El directivo se convierte en mero gestor si al plantearse los imprescindibles objetivos organizacionales no procura entender las dinámicas organizativas.
Nadie, ni persona ni organización, puede vivir sin reconocimiento. Y éste va unido a aspectos retributivos y a los emocionales. Lograr el equilibrio dentro de esa situación paradójica en que se mueven personas e instituciones es imprescindible.
No todos somos kantianos, pero sí necesariamente post-kantianos. Diversas obras del autor alemán contribuyeron a generar mala prensa a los sentimientos.
Pero los sentimientos han llevado a cabo una especie de venganza: para muchos, serían ahora el único punto de referencia a la hora de tomar decisiones relevantes. Vivimos en muchos aspectos en medio de un romanticismo desconcertado.
Los sentimientos son importantes, porque intensifican nuestras tendencias, pero es un error considerar que proporcionan por sí mismos indicación sobre los fines. Cuando eso se olvida, la persona o la institución ha caído en una dolencia denominada sentimentalismo.
Son como los gatos domésticos, que cuando son bien entrenados proporcionan estimable compañía y apoyo, pero cuando no se les adiestra suelen volverse contra su dueño. Y aquí continúa la paradoja: la aparición y gestión de los sentimientos no es totalmente voluntaria.
Los sentimientos son irracionales en su origen, pero parcialmente armonizables con la razón. No todo es exacto, matemático, como tampoco todo es misterio, novedad y mito.
Formar sentimientos no significa aniquilarlos ni minusvalorarlos. Precisamente porque se reconoce su relevancia, se les toma en consideración y se les pide que contribuyan al correcto desarrollo de la persona y de las organizaciones.
No hay sabiduría más excelente que aquella que contribuye a formar a los directivos.
Gestionar los sentimientos reclama talento. Séneca aseguraba que nunca ha existido un genio sin cierto grado de locura. El talento no es mera cuestión de racionalidad, sino que tiene mucho que ver con la personalidad en su sentido más amplio. Dentro de ésta, el peso de los sentimientos es relevante.
Que las personas con quienes trabajamos desarrollen potencialidades no depende exclusivamente de nosotros, pero sí también de nosotros.
El querer no se puede aprender. No al igual que la lógica, pero sí puede cultivarse desde la perspectiva que incluye la formación de la persona en su conjunto.
Resulta insoslayable que los directivos conozcan las técnicas de gobierno de organizaciones y que se mantengan al día en las mismas.
Paralelamente deben batallar por mejorar sus conocimientos antropológicos, para que sus esfuerzos estén alineados con esos cimientos que explican el modo de reaccionar aquéllos con quienes trabaja.
El arte de motivar consiste tanto en agradar como en convencer, ya que los hombres se gobiernan más por el capricho que por la razón.
Parafraseando a Pascal: los sentimientos tienen razones que la razón no comprende. Quien no capta esta realidad difícilmente entenderá a las personas con las que colabora o que tiene a su cargo o que le gobiernan.
Inteligencia, voluntad y sentimientos son tres amigos-enemigos que han de aprender a convivir.
Los sentimientos son el conjunto de reacciones -corporales y psíquicas a un mismo tiempo, aunque a veces se manifiesten únicamente en una de las dos dimensiones- no sometidas inicialmente a la razón.
En sentido estricto, los sentimientos son arracionales; es decir, no aplican la lógica propia de un razonamiento. Su manifestación puede ser más o menos espontánea, en función del entrenamiento que razón y voluntad hayan recibido.
Un ser sin sentimientos sería inhumano; a la vez, la fluidez y mutabilidad de los sentimientos tienen algo de perverso para quienes desean un mundo más geométrico.
Sin embargo, un ser cuya única referencia para sus actuaciones fuesen los sentimientos, no podría emprender acciones y proyectos de futuro, porque aquéllos, por propia esencia, son cambiantes.
Los sentimientos no admiten encadenamientos ni racionalizaciones: se tienen, y pueden ser expresados, pero no son explicables (quien lo intenta, los desvirtúa).
Quizá sí puedan ser explicitadas sus causas, pero en sí mismos, al ser plenamente subjetivos, no consienten aclaraciones conceptuales definitivas. Sistematizar sentimientos sería tanto como abarcar un océano.
“Feelingsmanagement” es el modelo de gestión que diseñé hace una década para, precisamente, emplear los sentimientos en la mejora de los resultados de las organizaciones.
Entre otros muchos aspectos, reclama entender que los sentimientos corporativos no son la suma de los individuales, porque las organizaciones van generando una vida independiente de las personas que las constituyen.
