A diferencia de la casa matriz, una filial no tiene libertad total para desarrollar una estrategia. En general, sus directivos deben seguir ciertas normativas emanadas del top management central.
Y, sin embargo, bajo ciertas condiciones, las filiales pueden desarrollar su propia estrategia y crear un gran valor para la corporación.
Precisamente, en “Subsidiary Strategy: The Embeddedness Component”, Carlos García-Pont, J. Ignacio Canales y Fabrizio Noboa exponen un modelo estratégico que puede ayudar a las filiales a aumentar su autonomía y explotar sus recursos para potenciar su papel en el seno de las multinacionales.
En lugar de aceptar pasivamente su integración, las filiales pueden verla como un recurso del que pueden servirse estratégicamente para aumentar su presencia en la multinacional.
Veamos, por ejemplo, el caso de Brakes Spain, la filial española de la división de frenos de la multinacional British (ambos nombres ficticios).
Antes de 1998, Brakes Spain se limitaba a obedecer las órdenes de su casa matriz y operaba como una mera fábrica.
Pero, en aquel momento, los directivos de Brakes Spain tomaron una serie de decisiones que le permitieron asumir un papel vital en British: creación de una oficina central local y establecimiento de relaciones entre sus fábricas y otras unidades de la multinacional; inversión en capacidades de I + D y refuerzo de su departamento de ventas.
Así, Brakes Spain no tardó en lanzar sus propios proyectos y en ganar gran reputación por la excelencia de su fabricación, la efectividad de su equipo de ventas y su flexibilidad a la hora de lanzar nuevos productos.
De esta forma, algunos de sus directivos fueron ascendidos a posiciones de mayor responsabilidad a nivel de la división frenos y empezaron a aportar su experiencia en la estructuración de operaciones y procesos empresariales para contribuir a nivel global de la organización.
No obstante, Brakes Spain perdió su posicionamiento aventajado cuando un nuevo jefe de división de British decidió centralizar los procesos de ingeniería y las actividades de ventas, anulando así los intentos de la filial de trabajar autónomamente.
Así, las relaciones con los clientes y otras divisiones se debilitaron. Finalmente, la filial perdió todo poder de decisión.
Si bien el ejemplo de Brakes Spain no terminó bien, es una excelente ilustración de una unidad de negocios marginal que intentó forjarse su propio destino.
En lugar de dejar que su integración dictara su papel, tomó la iniciativa para crecer y cambiar.
Estableció una red de relaciones dentro y fuera de la multinacional para mejorar su integración operativa. Después utilizó sus aptitudes operativas para desarrollar capacidades dentro de la multinacional.
Estas capacidades le permitieron abordar nuevos mercados y productos y desarrollar nuevos procesos, reportándole una integración estratégica. Así, la filial llegó a ser más importante que nunca para la multinacional.
De esta forma, los investigadores señalan que con una planificación bien elaborada y una ejecución eficaz, las filiales pueden cumplir un papel muy superior al tradicional dentro de la creación de valor para la organización.
Naturalmente, no todas las filiales tienen carta blanca para crecer como crean conveniente.
Por lo pronto, la casa matriz ha de estar dispuesta a consentir esa autonomía. Si el mandato de la matriz es restrictivo, la filial verá limitada severamente su capacidad para utilizar su integración de manera constructiva.
Por el contrario, si la matriz da su visto bueno, la filial puede mejorar sus operaciones y sus capacidades, desarrollar sus propias estrategias y destacarse por sus resultados excepcionales dentro de la multinacional.
