Las empresas que otorgan franquicias tienen una característica particular, que surge del hecho de que, aunque los locales forman parte de una misma compañía, tienen diferentes dueños. Cada punto de venta está ubicado en otro lugar, llega a una población distinta y es manejado por un franquiciado diferente.
Es cierto que cuando se confecciona el contrato de franquicia suele haber reglas claras en cuanto a cuestiones básicas (como la arquitectura del local, la señalética y la gestión en general), y en algunos casos hasta existe un primer manual de operaciones. No obstante, a lo largo del tiempo, el hecho de pertenecer a una “cadena” pero con múltiples propietarios y distintos entornos y variables, va generando ciertos ruidos que son diferentes para cada player: cliente, franquiciado y franquiciante.
– Aunque el cliente no perciba claramente qué diferencias hay entre un punto de venta y otro, puede sentir que el standard de atención no es igual en toda la red, o notar que hay promociones en algunos puntos de venta pero no en otros, por ejemplo. En casos extremos entre locales hasta hay diferencias de precios y productos, por lo que puede imponerse la percepción de que no forman parte de una misma empresa.
– Desde el punto de vista del franquiciado puede surgir una sensación de que cuando aparecen dificultades, hay una falta de respuestas o de apoyo del franquiciante. Lo cierto es que un franquiciado se suma a un proyecto ya existente y se apoya en el criterio, conocimiento y habilidades del franquiciante (dado que lo que compra es el know how). De modo que si no tiene procesos y manuales claros en el desarrollo del negocio, se siente solo y la gestión se le hace cuesta arriba.
– Los problemas para el franquiciante – quien tiene un sueño, un negocio en potencia; quien apuesta al negocio y realiza la inversión mayor – son diferentes pero no menos ciertos: dificultades para visualizar la totalidad de los números de la empresa; falta de control sobre los puntos de venta; necesidad de improvisar para tomar decisiones reactivas; pérdida de rentabilidad/ de clientes potenciales, y en general de información sobre lo que está ocurriendo en la red.
Lo cierto es que a medida que la organización crece y aumentan sus puntos de venta, el flujo de información entre la administración central y cada uno de los locales se torna más complejo e indispensable.
Por ejemplo, la administración de stock es más complicada, el volumen de mercadería que se administra es más grande así como la cantidad de transacciones, y el depósito central tiene una mayor cantidad de clientes internos a los que tiene que abastecer.
Si no se tiene implementado un sistema de gestión central que consolide la información de todos los locales, pueden surgir diversos problemas. Los más habituales son perder el control de la situación de los distintos productos en cada punto de venta; desconocer si alguna mercadería tiene existencias o no, si necesita reposición o si hay sobre-stock, etc.
Este escenario impacta directamente en la situación financiera de la empresa, porque no se puede vender de una manera eficaz, o porque hay exceso de mercadería pero se desconoce, etc.
Los requerimientos de compras se transforman en mas voluminosos, es necesario tener políticas claras de abastecimiento, y haber definido los procesos en lo que respecta a compras y nuevos proveedores.
La falta de centralización puede llevar a realizar compras con proveedores de otra calidad, a tener en los locales diversas marcas que confundan al consumidor, y a perder la posibilidad de lograr una mejor negociación por gestionar compras de mayor volumen en un solo proveedor.
La cantidad de empleados relacionados con la marca se hace más importante, y esto implica la necesidad de poner reglas claras y cuidar la comunicación para evitar teléfonos rotos, o para no generar desentendimiento con los que terminan siendo la cara visible de la marca, y el contacto directo con el cliente.
Por todo esto … se hace imprescindible tener una administración centralizada y automatizar movimientos de productos, transferencias, estar atentos a las compras, tener procesos de actualización de novedades y capacitar.
La gestión de la red.
La gestión de locales franquiciados debería estar garantizado con tres herramientas dinámicas, que hagan eficiente la gestión y el crecimiento de la marca: Definición de procesos claros por parte de la Franquicia; Armado de un Manual consistente que especifique el negocio, y Capacitación.
Estas herramientas deben actualizarse tal como lo hacen el negocio, el mercado, el consumidor, las tendencias.
– Definición de procesos: en la primera etapa hay que relevar los procesos de negocio y entender cuales son claves. Definir políticas de venta, abastecimiento, compras, logística, administración de precios, el sistema de gestión a implementar, y sobre todo los reportes que nos darán información de gestión sobre cada una de las franquicias, ya que esta será la clave para que cada uno sepa donde esta ubicado dentro del mapa del negocio.
– En la segunda etapa se debe desarrollar un Manual, con las partes que se requieran según el negocio abordado. Este manual debe estar confeccionado acorde a lo que el Franquiciante desea transmitir a cada socio de negocio, el franquiciado. Y debe ser realizado a medida para transmitir la esencia del negocio y lograr que el modelo se replique, sin importar el numero de franquicias que se abran.
– En la última etapa se deben implementar los procesos definidos, y capacitar al personal sobre los manuales desarrollados. Entendiendo que la esencia de una franquicia es la posibilidad de transmitir el knowhow del negocio, estamos obligados a trasladarlo con procedimientos claros y capacitaciones constantes.
Además, como el modelo es dinámico, el manual tiene fecha de cumplimiento y hay que actualizarlo, de la misma manera que las capacitaciones deben ser constantes según las necesidades, nuevas incorporaciones y cambios de negocio.
Una Franquicia exitosa apoya a toda la cadena. Una Franquicia mal gestionada, puede dañar a la marca y al proyecto en sí mismo.
