En un artículo anterior en MATERIABIZ, sosteníamos que la Gestión por Competencias no es la mera aplicación de un modelo que se erige desde los aspectos técnicos de un área de RRHH.
Gestionar por competencias es una disciplina organizacional que, bien utilizada, apalanca al negocio y lo ayuda a desarrollarse a futuro, guiando los valores y las capacidades de la gente en esa dirección.
¿Qué son entonces las competencias?
Una competencia es una característica individual: conocimientos, habilidades o actitudes, observable y medible, que permite el desempeño adecuado de las actividades laborales.
El Dr. McClelland desarrolló el primer “modelo de competencias”, donde estableció todas las competencias aplicables al trabajo de un funcionario del servicio diplomático en el Departamento de Estado de los Estados Unidos.
Debido a que los cargos tienen requerimientos diferentes, las competencias que contribuyen a un desempeño excelente son diferentes para cada rol.
Por ejemplo, el rol de un profesional en una compañía de computadoras requerirá un conjunto de competencias distintas a las del cargo ejecutivo en una compañía de servicios.
Ahora bien, cuando hablamos de Modelos de Competencias, estamos señalando la representación conductual de un conjunto de roles. Representa las conductas requeridas de los colaboradores de todo nivel para encarar los retos que el modelo plantea.
Un Modelo de Competencias tendrá una orientación al estilo de la organización y del negocio a futuro, tendrá en cuenta las variables del Balanced Scorecard proyectado, buscará determinar un estilo de liderazgo a seguir, se soportará sobre un benchmarking y no puede dejar de lado la productividad que el negocio busque con relación a sus competidores.
Un Modelo de Competencias debe facultar al área de Recursos Humanos y al resto de las áreas para que, a través de las actividades de “people management” que se tengan a cargo, puedan proyectar un desarrollo de las personas y hacer que la organización se transforme en un verdadero ícono de su industria.
El modelo, entonces, debe hacer a la diferenciación.
¿Para qué sirve un modelo de competencias?
Por todo lo expresado en el apartado anterior, la importancia de trabajar desde un modelo de competencias radica en que nos permite:
1) Establecer claridad respecto a los estándares de excelencia que necesita y necesitará el negocio y el desempeño de las personas.
2) Ayudar a la compresión de lo que se necesita hacer diferente para ser exitoso.
3) Proveer las bases del desarrollo individual y de las discusiones de mejora del desempeño.
4) Es la base del crecimiento y del desarrollo continuo del negocio y de las personas.
El perfil de competencias
Según Miguel Angel Punte, por ser la conducta un fenómeno sistémico y la determinación de competencias, un proceso analítico, el perfil de competencias será siempre una foto esquemática de las conductas alineadas con un buen rendimiento, pero nunca reflejará el conjunto integral de la gestión de una persona.
Punte sugiere que el análisis puede hacerse en varios cortes o niveles, dejando para un análisis particular la definición de las competencias a nivel función, área o empresa.
El mapa de las competencias necesarias para todo rol profesional y directivo en la empresa actual, toma como coordenadas las dimensiones de la conducta laboral y la evolución del contexto del negocio.
Podemos asumir que la performance implica el desarrollo de cinco ejes de competencias:
1) El profesional (formación específica)
2) El personal (perfil actitudinal)
3) El operativo (llevar adelante su gestión y concretar sus objetivos)
4) El estratégico (conceptualizar la propia función y definir qué hay que hacer)
5) El organizativo-social (gestionar en el tejido humano de la empresa).
Medición y desarrollo de competencias
Todas las competencias pueden ser desarrolladas, pero algunas más fácilmente que otras.
Algunas competencias requieren un esfuerzo constante para su desarrollo durante un largo período de tiempo y algunas están limitadas al grado de desarrollo que es posible alcanzar.
En general, las competencias más difíciles de medir son también más difíciles de desarrollar. En consecuencia, las motivaciones son extremadamente difíciles de desarrollar, mientras que adquirir un conjunto de habilidades quizás solo se requiera un entrenamiento puntual.
Ahora bien, cabe aclarar que cuando una persona no es capaz de demostrar las conductas asociadas a una competencia, esto no significa necesariamente que no posea la competencia. Es posible que existan obstáculos internos o externos que le impidan exhibir la evidencia conductual de esa competencia.
Si entendemos por competencia un conjunto integral de conductas (mix de habilidades, conocimientos y actitudes) que producen prestaciones efectivas en un contexto determinado, vemos que su logro es uno de los objetivos básicos de la gestión de recursos humanos.
Su análisis se centra en tres ejes:
1) ¿Cuáles son las competencias por desarrollar?
2) ¿Cómo expresarlas para poder hacer un uso adecuado de ellas?
3) ¿Cómo se integran con la gestión global de los recursos humanos?
La Gestión por Competencias, un enfoque integrado de los procesos de Recursos Humanos
Cuando una organización no identifica sus competencias esenciales de manera correcta, pierde valiosas oportunidades.
El modelo necesita una gestión integrada de los recursos humanos basada en las características personales que requiere cada trabajador para ser exitoso en un puesto más que en los conocimientos técnicos necesarios.
Entonces, la Gestión por Competencias propone un enfoque integrado de los procesos de Recursos Humanos, alineados en torno al concepto de competencias.
Selección de personal: La selección de personal basada en competencias permite conseguir evidencias del perfil actual de competencias del candidato y compararlo con el perfil esperado por el puesto.
Proceso del Desempeño: El Modelo de Proceso de Desempeño toma en consideración el desempeño de una persona como una totalidad que incluye los resultados alcanzados y las competencias (habilidades conductuales) que se requiere demostrar para lograr dichos resultados.
Gestión del Potencial: La identificación del potencial y la gestión de la base de altos Potenciales se realiza a partir de las competencias gestionales de modelo de la empresa.
Desarrollo: Del concepto de carrera (crecimiento cuantitativo jerárquico/económico), se pasa hoy al de desarrollo (crecimiento cualitativo de la persona), por la dificultad de prever las vacantes futuras y por ser el desarrollo la mejor preparación para ese futuro.
Compensaciones: Las competencias pueden resultar una variable a considerar dentro de la constitución de la remuneración. Sin embargo si se quiere implementar un sistema de pago por competencias deberemos verificar que la cultura de la organización se ajuste a esta aplicación.
Capacitación: El Modelo de Competencia nos permite identificar las brechas de formación. Así, podremos determinar las necesidades de capacitación.
En definitiva, podemos tener el mejor Modelo de Competencias. No obstante, si no lo respaldamos y soportamos sobre bases sólidas de liderazgo, seguramente terminaremos fracasando. Este será el tema de nuestro próximo artículo en MATERIABIZ.
