Las teorías convencionales sobre estrategias de internacionalización sugieren que, para conquistar mercados externos, una empresa debe adoptar un proceso gradual de selección de mercados, instalación de oficinas, designación de “country managers”, etc. Este proceso gradual involucra un compromiso creciente de recursos en el mercado objetivo, a medida que aumenta el conocimiento que la empresa tiene del mismo.
Y, sin embargo, en los últimos años hemos presenciado casos de internacionalización donde no se han seguido ninguno de estos pasos, especialmente en las empresas de tecnología.
La expansión global de Facebook y YouTube, por ejemplo, no ha respetado un proceso gradual. De hecho, estas compañías tampoco siguen el patrón de otras empresas tecnológicas, como la designación de socios de negocios y “value added resellers”. ¿Acaso instalarse en el mercado objetivo ya no es un requisito para internacionalizarse?
En este marco, contrariados por la falta de aplicabilidad práctica de las teorías existentes, algunos investigadores han inaugurado una nueva línea de trabajo para explicar las causas de éxitos y fracasos en los procesos de ingreso a nuevos mercados de las empresas en general, y de las nuevas empresas tecnológicas en particular.
Las empresas “Born Global”
En 1995, los investigadores Patricia McDougall y Benjamin Oviatt identificaron ciertas empresas que “se internacionalizaban desde su concepción”. Es decir, eran empresas cuyos procesos de maduración funcional no requerían tiempo para expandirse a mercados foráneos. Las denominaron INV (International New Ventures) o “Born Global”.
Estas compañías operaban, principalmente, en sectores de servicios, alta tecnología y rubros basados en el conocimiento.
En general, eran empresas pequeñas en términos internacionales (menos de 500 empleados y 100 millones de dólares de facturación), con un posicionamiento claro, enfocadas en el producto y con fuerte diferenciación de nicho basada en el conocimiento o en tecnologías propietarias.
La rigidez y el foco estrecho de sus negocios, las obligaban a una internacionalización temprana, muchas veces influenciada por sus clientes, que típicamente eran grandes empresas que utilizaban esa tecnología y ya estaban presentes en muchos mercados.
Es el caso de una empresa sueca de ingeniería hidráulica, propietaria de una patente para re potabilizar el agua recogida, que ha logrado diseñar plantas de escasa dimensión y costo para dicha función. La empresa no requiere estar establecida en los mercados, y sus modalidades de marketing y difusión están basadas en Internet, revistas técnicas y eventos tecnológicos de investigación relacionados con su tema de especialidad.
Otro ejemplo interesante es la empresa de unos jóvenes ingenieros madrileños. Originalmente, la firma realizaba simulaciones computacionales del comportamiento hidráulico de los fluidos, necesarias para el diseño de dispositivos como bombas de agua.
Pero estos jóvenes reutilizaron esa base de conocimientos, y crearon una compañía de efectos especiales hidráulicos para la industria audiovisual. Así, si un director de cine desea que la lava que baja por la ladera de un volcán se comporte exactamente como en la realidad, contrata a esta empresa que simula el comportamiento dinámico de los fluidos y potencia la capacidad expresiva del film.
Más intensa es la tendencia en los segmentos más intangibles de servicios. Por ejemplo, los productores de juegos online no tienen ninguna relación geográfica con las locaciones físicas, ni de los jugadores ni de las eventuales empresas dueñas de los derechos de los personajes del juego.
Las características personales del empresario y el éxito internacional
Hasta el surgimiento de los estudios de Oviatt y McDougall, las decisiones estratégicas y los procesos estructurales eran los principales determinantes del éxito de la internacionalización.
Sin embargo, diversos investigadores cambiaron el foco, señalando que las características personales del emprendedor eran más decisivas que las consideraciones estratégicas. Y este enfoque se denominó “International Entrepreneurship” (IE).
En el año 2000, los mismos Oviatt y McDougall definieron al IE como “…la combinación de comportamientos innovadores, proactivos y no aversos al riesgo que cruza las fronteras nacionales con el objetivo de crear valor en las organizaciones”
Entonces, de acuerdo con esta teoría, ¿cuáles son los factores que explican el éxito en la expansión internacional?
Los investigadores han identificado ciertas variables relevantes que ofrecen algunas conclusiones aplicables a la práctica empresarial cotidiana: la actitud hacia la internacionalización de los líderes, la experiencia internacional previa y las redes y alianzas del empresario.
1) La actitud de los líderes hacia la internacionalización
La actitud hacia la internacionalización puede medirse en base a la velocidad de respuesta a una orden no solicitada, la presencia en misiones y ferias, la definición de prioridades de producción entre mercado interno e internacional y la atención que se le brinda a las nuevas oportunidades de negocios fuera de fronteras.
Estas características comunican, imperceptiblemente, a todo el personal que la expansión global es una parte central de la estrategia. Y, como sabemos, cuando los colaboradores se alinean con el objetivo, crece la probabilidad de alcanzar resultados.
2) La experiencia internacional
Para expresarlo sencillamente, la gente con experiencia internacional vende más en los mercados externos que aquellos que no la poseen.
Entonces, si usted está analizando la internacionalización de su empresa y carece de experiencia previa, compre el “know how”: contrate a un ex gerente de una multinacional o pida apoyo a consultoras. Comprar una empresa en el mercado de destino es otra opción interesante para adquirir el know how.
3) Redes y alianzas
Las redes y las alianzas, muchas veces se confunden. Las redes se refieren a los contactos personales, sociales, familiares y comerciales del emprendedor. Las alianzas, por el contrario, se refieren a los contratos empresariales e institucionales, desarrollados con otras firmas en otros mercados.
Algunas recientes investigaciones minimizan el impacto de las redes en los resultados empresariales de la internacionalización de las empresas y refuerzan el rol de las alianzas en la conquista de mercados externos.
De aquí, se deriva una regla concreta: si usted tiene restricciones de tiempo, dedíquese más a establecer alianzas empresariales con socios de negocios que a cultivar las relaciones personales con actores supuestamente claves.
Si bien estos últimos pueden ser accesos vitales para negocios puntuales, la internacionalización requiere sólidas bases de largo plazo que sólo se forjan en el marco de relaciones institucionales.
