Tras un período de intenso crecimiento, la recesión global ha reorientado la agenda de los CEOs desde las estrategias de crecimiento hacia las mejores maneras de mejorar la performance y controlar los costos. En todas las regiones del planeta, las compañías han postergado proyectos, reducido su plantilla, renegociado contratos y otras medidas para reducir los gastos.
No obstante, más allá de sus resultados inmediatos, los recortes de costos no cambian estructuralmente la manera en que opera una empresa ni la forma en que piensan sus ejecutivos. Por lo tanto, una vez superada la urgencia de la crisis, esos costos no demoran en reaparecer.
Dado que los efectos de la recesión durarán cierto tiempo, las compañías deberían considerar iniciativas de largo plazo. Y esto implica una revisión de la manera en que operan, lo que puede encararse a través de tres preguntas estratégicas.
¿Qué hacemos? Esto es una revisión estratégica del portafolio de productos y servicios de la compañía, así como de los mercados y los consumidores a los que apuntan.
¿Cómo y dónde lo hacemos? Esto es una revisión y un replanteo de los modelos de negocio y organizacionales de la empresa. Por ejemplo, cuáles son los procesos que se desarrollan internamente y cuáles se tercerizan.
¿Cuán bien lo hacemos? Esto es una revisión del desempeño, la identificación de oportunidades y la implementación de iniciativas de mejora operativa.
La primera pregunta suele plantearse en los procesos anuales de revisión estratégica. La tercera, con la mejora del desempeño táctico de corto plazo.
Pero muchos tienden a ignorar el segundo interrogante (¿Cómo y dónde lo hacemos?) vinculado con los asuntos relevantes del modelo de negocio. Precisamente, los esfuerzos realizados en este área pueden resultar en mejoras estructurales en la eficiencia y la efectividad.
La estructura del modelo de negocios
Las actividades realizadas en una empresa pueden dividirse en tres grandes bloques, según su naturaleza y su función en la generación de resultados.
El centro corporativo: Fija la orientación estratégica y financiera de la compañía. Su rol clave consiste en cumplir con cinco misiones fundamentales: proveer liderazgo estratégico, controlar y monitorear los resultados, desarrollar y promover una identidad corporativa, acceder al capital y asignarlo, y asegurar que las capacidades y el talento estén disponibles.
Las unidades de negocio: Son responsables de proveer productos y servicios a los clientes.
Servicios de soporte: Proveen servicios internos al centro corporativo y a las unidades de negocio. Las áreas de soporte pueden estar centralizadas en la casa matriz o contar con un nivel significativo de autonomía. En muchos casos, pueden consolidarse en un centro de servicios compartidos.
Servicios tercerizados: Además de los tres grandes bloques internos de la compañía, el outsourcing es un cuarto factor importante del modelo de negocios (especialmente, durante una recesión, cuando es necesario reducir costos).
Si bien el outsourcing puede ser muy efectivo, debe ser cuidadosamente planeado y ejecutado. Muchos ejecutivos creen que la tercerización es una solución fácil para recortar costos a través de la reducción de las actividades realizadas en la empresa, beneficiándose de las economías de escala del proveedor. Pero la evidencia muestra que los beneficios prometidos no son siempre capturados.
Las causas más frecuentes de las fallas en los modelos de negocio
Los roles y las responsabilidades del centro corporativo no están claramente definidos. No existe claridad sobre la forma en que el centro corporativo agrega valor. Hay una excesiva interferencia en las operaciones de las unidades de negocios y un número excesivo de puestos.
Las unidades de negocio no están organizadas adecuadamente o no son tenidas como responsables por los resultados. Existe una inadecuada definición organizacional de las unidades de negocio. La ausencia de derechos de decisión claros conduce a una falta de agilidad. Las inadecuadas asignaciones de costos llevan a una falta de transparencia en el desempeño. Existe un desalineamiento entre las métricas, las metas y los incentivos de la unidad de negocios.
Ausencia de un mercado interno de servicios de soporte. Las áreas de servicios operan con costos superiores a los de áreas comparables de otras organizaciones. Se registra un pobre nivel de servicio y un elevado número de quejas. Hay funciones de soporte duplicadas.
Repensando el modelo de negocio
El principal objetivo de los líderes corporativos en tiempos de alta incertidumbre y recesión es desarrollar un modelo de negocio robusto, con operaciones flexibles, servicios de soporte eficientes y un centro corporativo austero, enfocado en establecer la guía estratégica de la organización y en monitorear los resultados.
No obstante, como hemos observado en el apartado anterior, en muchas empresas los roles y responsabilidades de cada elemento del modelo de negocio no están claramente definidos. Esto genera duplicación de actividades, bajo foco estratégico y, en última instancia, pobres resultados. De hecho, muchas de las dificultades de las empresas tienen sus causas en esta falta de claridad. La crisis sólo hace que se vuelva más evidente.
Así, una mejora del modelo de negocio debe comenzar con un diagnóstico claro de cada elemento, para adoptar medidas que permitan lograr éxitos en el corto plazo y, finalmente, encarar una reestructuración profunda.
Booz & Company desarrolló una metodología para realizar este diagnóstico y concentrar los esfuerzos en los puntos críticos. Si bien cada empresa tiene sus particularidades, es posible ofrecer un conjunto de interrogantes clave:
El centro corporativo
¿Qué roles debería desempeñar el centro corporativo?
Dados estos roles, ¿cuál es la mejor estructura organizacional?
¿Cuáles deberían ser los derechos de decisión del centro corporativo y de las unidades de negocio?
Las unidades de negocio
¿Cuál es la mejor forma de organizar las unidades de negocio?
¿Cómo podemos alinear a las unidades de negocio con la estrategia de la compañía?
¿De qué forma pueden las unidades de negocio ser tenidas por responsables de sus resultados?
Los servicios de soporte
¿Qué servicios deberían estar centralizados? ¿Cuáles deberían estar descentralizados?
¿Cómo podemos asegurar que las funciones de soporte provean el nivel adecuado de servicio al negocio?
¿La construcción de un centro de servicios compartidos es la opción más adecuada? ¿Para qué funciones? ¿Cómo debería gobernarse el centro?
¿Qué servicios deberían ser tercerizados? ¿Cuáles son las expectativas de ahorros y de ganancia de efectividad?
¿Cómo podemos asegurar la adecuada gestión de los servicios tercerizados y de las relaciones con los proveedores?
Tópicos generales
¿Cuánta gente necesitamos para desarrollar las actividades?
¿Cuántos y cuáles niveles de trabajo deberían existir en la organización?
¿Cuál es el número adecuado de capas de control?
¿Cuál es la brecha en habilidades y calificaciones?
En definitiva, la recesión global ha impuesto una nueva agenda para los CEOs, donde el aumento de la eficiencia y de la efectividad son los temas fundamentales. A través de estos interrogantes, una organización puede analizar su modelo de negocio y adoptar mejoras para quedar en mejor posición en un escenario poscrisis.
Las compañías necesitan enfocarse simultáneamente en acciones de corto plazo que capturen ahorros inmediatos pero también en esfuerzos de reestructuración que permitan catapultarlas a nuevos y más sostenibles niveles de desempeño.
A través de una revisión y mejora de sus modelos de negocio, las organizaciones pueden beneficiarse de ahorros duraderos y construir sólidos fundamentos para el crecimiento una vez que haya pasado la crisis.
