A veces, los ciclos de éxito y crecimiento generan una extrema vulnerabilidad en la empresa familiar. Esto sucede porque, aunque no parezca, el crecimiento aparece estrechamente vinculado a algunas variables que pueden ser fuente de conflictos potenciales. Algunas de las más frecuentes son las siguientes:
El show del hombre único: cuando se ha tenido éxito en desarrollar un negocio, instalarse en la sociedad y producir importantes beneficios en un lapso relativamente corto, el gestor puede confundirse y creer que ya lo sabe todo. Normalmente esto deriva en una sordera absoluta a toda sugerencia, al desprecio del asesoramiento profesional y a duplicar obsesivamente la apuesta cada vez que se cometen errores evidentes.
Excesivo foco en el negocio: los directivos consideran que lo único importante es el negocio, y no dedican tiempo ni inversión para trabajar los aspectos relacionales que, poco a poco, van acumulando errores contractuales hasta llegar a situaciones críticas.
Falta de planificación: las cuestiones relativas al desarrollo de Visión, Valores, Lineamientos Estratégicos, Modelo de Gobierno y definición de Campos de Trabajo son pensadas y sentidas como asuntos secundarios que no aportan demasiado valor al negocio y que siempre pueden esperar para resolverse en el futuro. Así la empresa no puede ingresar en la etapa de Ordenamiento y formalización y, si el negocio sigue creciendo y haciéndose mas complejo, termina por padecer un modelo de gobierno in-sustentable.
Acuerdos familiares débiles y confusos: los negocios familiares suelen atiborrarse de promesas generadas por las relaciones emocionales entre los miembros, cuyo cumplimiento a veces genera ineficiencias insalvables (como otorgarle posiciones de poder a personas muy queridas, pero poco preparadas para ejercerlas).
Falta de flexibilidad para rediseñar contratos internos: muchos negocios familiares se inician con contratos psicológicos o societarios que, a lo largo del tiempo, van demostrando su inadecuación respecto de lo que sucede en la realidad y requieren rediseño. Cuando esto no se hace a tiempo, las sociedades suelen quebrarse. Por ejemplo: dos familiares se inician compartiendo el negocio 50% y 50% pero, a lo largo del tiempo, resulta evidente que el desarrollo del mismo se funda en la acción estratégica, el genio y la dedicación de uno de ellos más que del otro.
En la primera generación esto es soportado sin mayores conflictos debido a lealtades emocionales derivadas de la épica del inicio compartido. Pero en la segunda, si los hijos de uno y de otro también se diferencian en sus capacidades de liderazgo y gestión y no comparten ese sentimiento de lealtad ligado a los inicios, pueden presionar para que los contratos se revean. Un ejemplo de ello es la venta preferencial de acciones de un grupo familiar a otro para compensar los aportes diferenciales.
Si no logran resolver con éxito estas conversaciones difíciles, lo más probable es que terminen en una división más o menos conflictiva, de acuerdo a las características de los involucrados.
