En las economías de mercado globales, existe una amplia variedad de entidades empresariales que van desde las más pequeñas empresas de propiedad individual hasta gigantescas sociedades anónimas. No importa el tipo de organización* que sea, todas tienden a satisfacer necesidades existentes, y lograr algún tipo de utilidad. En medio de todo ello apareció, en el devenir empresarial, la denominación de empresas familiares. Se incluyen en ésta variedad, a aquellas organizaciones en las que el capital y su gobierno están en manos de una o más familias que ejercen el control de gestión**.
Resulta interesante observar todos los esfuerzos que se hacen hoy día, en el mundo, para ayudar a cantidades de familias a mantener las llamadas “Empresas Familiares”. Y cuando se pone atención en esos esfuerzos, surge un hecho común: todos ponen el foco en resolver el comportamiento familiar y su relación con el poder de gobierno en el destino de estas organizaciones.
La familia en la empresa
Cuando analizás las empresas que han nacido a partir de un esfuerzo familiar, sus historias se dividen en un antes y un después de la fundación de la empresa. La primera generación, con su fundador, se convierte en una saga de esfuerzos orientados a darle forma a aquella primera idea, nacida seguramente de la necesidad de establecerse y desarrollarse como familia. No había tiempo que perder en otras cosas. El objetivo era lograr sinergia y masa crítica para alcanzar el ritmo productivo necesario que diera sustentabilidad a aquella idea inicial. Esos tiempos suelen ser recordados, por las generaciones siguientes, como tiempos heroicos de algún miembro de la familia, asistido generalmente por otros hermanos, primos o parientes cercanos. Son historias de arduos esfuerzos por un “todo o nada”, coronadas muchas veces por la gloria del éxito (pequeño o grande, no importa). Aquel primer sueño llegó a concretarse y alcanzó cierto grado de sustentabilidad y prosperidad.
En esas historias participaron todos aquellos familiares con resultados de mayor o menor éxito. Algunos momentos iniciales de ciertas privaciones fueron progresivamente superados por resultados halagüeños. Es que finalmente, aquel emprendimiento inicial, se convirtió en empresa aventajada. La masa crítica fue alcanzada y se proyecta ahora como empresa virtuosa hacia un futuro promisorio.
Es este el eje que divide la historia en dos. Un primer “momento”, en el que el fundador y sus colaboradores partieron de la nada por un porvenir próspero. Eran momentos que no había tiempo para otra cosa que para el esfuerzo del trabajo duro, aunque fecundo.
Luego, un segundo “momento”, cuya segunda generación inicia en una instancia distinta a la anterior. Instancia con cierta prosperidad alcanzada que otorga un grado de confort que les permite poner el foco en otras cuestiones de la gestión. Es en ése “segundo momento” en el que suelen aparecer ciertas desigualdades en la concepción y atribuciones del uso del Poder por parte de esa nueva generación. Es que hay quienes entienden que tales o cuales familiares, en aquel primer momento, hicieron más esfuerzos que otros, o que tal o cual aportó mayores resultados al éxito de la empresa.
Es el momento donde la historia familiar (real o imaginada) adquiere preponderancia y se proyecta con fuerza en la gestión de la empresa. Allí es donde nacen las llamadas asimetrías del poder.
¿Ocurre lo mismo en todas las empresas?
Una empresa, de cualquier tipo que ella sea, es una institución conformada por diferentes tipos de recursos (humanos, tecnológicos, productivos y de innovación) cuya finalidad es la generación de utilidades y beneficios para sus accionistas y empleados, además del necesario crecimiento patrimonial de la organización. En forma paralela y relevante, debe producir también el desarrollo personal de todos y cada uno de quienes la integran. Es decir, por un lado la empresa debe obtener productividad a través de sus recursos, y por otro, equilibradamente generar bienestar para quienes participan de ella.
Respecto a éste último punto mencionado, el objetivo organizacional natural de cualquier empresa debiera ser lograr un ambiente de trabajo en donde los seres humanos (accionistas, dueños, directivos y empleados) realicen con placer lo que mejor saben hacer, complementando y logrando los intereses de todas las partes. Así es como creo que debiéramos imaginarnos a las empresas. Como estructuras racionales que buscan satisfacer determinados intereses comunes de toda la sociedad. Sin embargo hay evidencias que indican que no es esto lo que siempre ocurre en las empresas. Quienes participan en ellas suelen generar relaciones asimétricas complejas. La búsqueda de Poder, llegar a ser poderoso, genera relaciones que llegan a adquirir manifestaciones disfuncionales y riesgosas para el bienestar de sus miembros. En estas ocasiones, tal actitud termina orientándose a la búsqueda exclusiva del poder, el crecimiento económico y status personal, en franca competencia con la misión de la empresa. Pero es que acaso, ¿no es esto lo mismo que ocurre también en las “empresas de familia”? Sí, y todos sabemos que es una situación común y conocida por todos, que se da cada vez que se juntan tres o más personas, no importa en qué tipo de organización y con qué fines. Y esto también ocurre en el seno de la familia.
Para la nueva generación de la familia en la empresa ya no se trata de subir arduamente la cuesta para lograr el ansiado sueño. Ese sueño se ha concretado y ahora se puede disfrutar de él administrándolo. El problema que suele presentarse es que ya no alcanza ser portador del apellido del fundador para continuar la saga de éxitos. Algunos familiares lo reconocen y se preparan para ser partícipes del desarrollo, mas algunos no lo entienden así. Otros, convencidos que la capacidad entrepreneur se transmite por sola cercanía al fundador se anotan en la partida y van por la dirección generando rispidez entre los más cautos.
A sabiendas de lo que significa la complejidad de la participación familiar en este tipo de empresas, no cabe duda que el foco tiene que estar puesto en la productividad de ellas (de la que vivirá la familia). La problemática familiar, es decisiva para el futuro de tales empresas, pero su solución pasa por instancias diferentes. Es que no se trata de empresas familiares con problemas, sino de empresas cuyas familias que las controlan, tienen problemas que resolver. Y este es el punto a atender.
En definitiva son empresas que nacieron como empresas de familia y que para su crecimiento necesitarán de una conducción profesional. Si algunos miembros tienen tales condiciones… bienvenidos sean. Lo que efectivamente importa en la conducción de las empresas es la capacidad de dirección y gerenciamiento que se tenga. Es que no nos hemos dado cuenta de que gerenciar es una profesión. Estoy seguro de que en tu caso particular no dejarías un caso penal importante en manos de alguien no profesional pero con habilidad y “cintura” para manejar la situación. O en el caso de tener que pasar por una cirugía vital, seguramente no te confiarías de cualquier iniciado en la materia. Entonces, ¿por qué dejamos tanta responsabilidad (económica, humana, productiva, etc.) en manos, muchas veces, de “expertos no profesionales”?, o de tipos hábiles pero de escasa formación específica.
Todas son empresas dentro de los mismos escenarios y con problemáticas similares. Desde mi punto de vista, no debiera haber diferencias entre una empresa con participación familiar, de cualquier otra empresa constituidas por socios diversos.
Propongo comenzar a pensar en empresas donde participa la familia La Complementariedad profesional de los integrantes y demás recursos disponibles para alcanzar la productividad y satisfacción deseada, son claves para la sustentabilidad y progreso de todo tipo de empresas.
Cómo lograrlo
A partir de convenir que la problemática empresarial de una empresa con participación familiar, es similar a la de cualquier otra organización, las acciones a poner en práctica serán aquellas que conduzcan a lograr un management profesional. El foco debemos ponerlo en su capacidad para producir eficientemente con equipos gerenciales. Esto es independiente del apellido familiar que porte cada gerente. Este mundo globalizado y de alta competencia no da márgenes para decisiones amateurs.
Como primera medida, relacionada con la participación familiar positiva, considero que la definición concreta de un protocolo de acción para la dirección, debe ayudar a promover la unidad y armonía de los miembros y a fomentar su compromiso por la continuidad de la empresa.
Tengamos en cuenta que lo que conviene es rescatar y poner en práctica las cualidades personales y profesionales de cada uno. Para ello resulta de mucha ayuda el armado de un protocolo que contemple las siguientes condiciones, en cuanto a la participación de los miembros de la familia en la empresa:
1. Cuándo y en qué circunstancias los integrantes de la familia podrán trabajar en la empresa. Esto implica definir: educación requerida, experiencia previa, concepto de puesto vacante, edad mínima requerida para trabajar en la empresa, concepto de pasantías familiares, condiciones de ingreso de parientes políticos.
2. Método de Evaluación del Desempeño de familiares.
3. Cómo serán los planes de carrera para acceder a puestos de dirección.
4. Criterios para la fijación de remuneraciones en orden con la política salarial de la empresa.
5. Especificación acerca de la diferenciación existente entre ser accionista y ejecutivo. Descripción de derechos y atribuciones que les incumben.
Y en lo que hace a los derechos sobre la propiedad accionaria y el desarrollo futuro de la empresa:
1. Precisar cómo se accede a la propiedad, pacto de sindicación de acciones para la compra-venta.
2. Determinar el criterio para la fijación del precio de las acciones, estipular alternativas para el caso donde algún familiar quisiera desprenderse de sus acciones.
3. Establecer un criterio de preferencia en la compra de las Acciones.
4. Puntualizar criterios para la limitación de negocios que pudieran competir con la empresa por parte de familiares.
5. Establecer la política de dividendos de la empresa en términos de las necesidades que puedan ir surgiendo.
6. Establecer cómo será tratado el futuro retiro de los directores y la sucesión correspondiente.
7. Valores y Creencias que se quieren mantener
8. Definición de Misión, Visión y Objetivos de la empresa.
9. Definición de los órganos de Gobierno de la empresa.
10. Definir que tipo de empresa se busca alcanzar (Plan Estratégico).
11. Definir responsabilidades en el cumplimiento del Plan de Negocios.
Conclusión
A modo de conclusión vale recalcar que el desafío que se enfrenta una empresa con familiares en la gestión, es lograr el grado de productividad deseado. Para ello resultará de gran utilidad poner en práctica un protocolo de gestión para la familia que sea cumplido, con el objeto de lograr una gestión profesional basada en resultados, y no en el poder accionario de la familia. En definitiva los logros de la empresa estarán directamente relacionados con la sustentabilidad de la familia (trabajen en ella o no).
Creo que el entorno global nos indica que cada día queda menos espacio para el amateurismo en la dirección de las organizaciones. Por eso es que hago tanto hincapié en el desarrollo de la dirección de empresas profesional. Insisto, a sabiendas de lo que significa la complejidad de la participación familiar en las empresas, el foco debemos ponerlo en su capacidad para producir eficientemente (y de ello, vivirá la familia). Por lo tanto frente a las preguntas de quién o quiénes deben dirigir las empresas con participación familiar, mi respuesta es enfática: “Sugiero que a la empresa la dirijan los profesionales más eficientes. Prefiero formar parte de un directorio cuya empresa está a cargo de profesionales probos y exitosos. Yo viviré de sus resultados.”
