Hoy los negocios van cada vez más deprisa, los productos pasan raudos por nuestra vida y somos rápidamente tentados por novedades más atractivas y con más prestaciones. Como empresa, navegar en un entorno así requiere el tablero de mandos de una nave espacial con cincuenta mil indicadores y herramientas de predicción. Al menos intentamos predecir el futuro, e incluso a veces lo conseguimos.
La conexión con el mercado, nuestros clientes y competidores es cada vez más relevante. Sin mapas actualizados llegaremos a sitios equivocados, realizaremos un viaje a un sitio marcado por una carta de navegación obsoleta y al llegar nos daremos cuenta que este destino ya no existe, sustituido por una realidad distinta.
La mentalidad startup es la reina
Estamos en un momento en el que la mentalidad de una startup debería impregnar el modo de gestionar las empresas. Es decir, necesitamos innovación permanente y retar a nuestros productos actuales con nuevas visiones. El futuro es de las statups y de las empresas que generan startups internas. En este entorno se generan nuevos conocimientos de gestión para lidiar con la innovación, la velocidad del mercado y la enorme incertidumbre en la que nos desenvolvemos. Al mismo tiempo este nuevo conocimiento de gestión se queda obsoleto rápidamente situándonos en entornos de alto riesgo. La manera de gestionar esta realidad es la innovación permanente, y una mirada crítica ante cualquier método o receta que se nos ofrezca. Din dejar de considerar las propuestas que nos llegan, debemos buscar nuestras propias armas, adecuadas a nuestra empresa y nuestro entorno, aplicando una gestión artesanal.
Así los métodos descritos en el imprescindible El método Lean Startup de Eric Ries, que ofrece valiosas herramientas de gestión para los entornos startups, me resultan ya parcialmente obsoletos pocos años después de ser descritos, por centrarse obsesivamente en el desarrollo de producto. En estos momentos fijar el producto como foco de nuestro desarrollo es un error. Debemos fijar el foco prioritariamente en definir un público objetivo suficientemente específico y que pueda pagar, y en el marketing, y de modo secundario en el desarrollo de producto. De este modo el desarrollo de producto debería ser considerado como una herramienta más de marketing para crear con nuestros potenciales clientes vínculos de confianza que acaben en ventas.
La tecnología es una commodity
La tecnología es cada vez más una commodity y las empresas deben poner su foco en crear valor en el marketing y en su marca. Te pueden copiar un producto, pero difícilmente te pueden robar el valor de tu marca.
El iPhone 5C, el más económico, tiene, un artículo de El País, un coste de fabricación y ensamblaje de 120 eur y un precio de venta de 599 eur. Mientras, el 5S, el más alto de gama, tiene un coste de 154 eur y un precio de 899 eur. Es decir, por 34 eur más de coste el precio se incrementa en 300 eur, y alcanza 5,8 veces el coste. Además, es interesante que el coste de producir el 5S es sólo 3 eur mayor que el del iPhone 5 lanzado hace un año. No olvidemos que Apple no produce sus equipos sino que externaliza la producción. Esto se llama marketing y poder de marca. Apple no tiene la tecnología para construir sus productos por mucho que los diseñe. La tecnología es una commodity.
3 áreas imprescindibles para monitorizar
Puesto que capturar información y gestionarla para extraer conclusiones es tan relevante, deberemos procedimientarlo dentro de nuestra gestión. Estos procedimientos deben estar apoyados por las herramientas informáticas adecuadas que los integren dentro de la gestión de la empresa y permitan explotar la información de modo eficaz. Además es imprescindible involucrar al conjunto de nuestra organización en obtener este oro. Esto no es sólo cosa de la dirección.
Así 3 áreas imprescindibles que debemos monitorizar permanentemente son: La competencia, El mercado y El feedback sobre nuestra marca y nuestros productos
Cuanto más rápido se mueve el mercado, más sofisticados deben ser los sensores que nos permiten mantener el rumbo, y la actualización de nuestras cartas de navegación debe de ser permanente.
“Las empresas de cualquier tamaño […] necesitan gestionar una cartera de actividades, poniendo a punto sus motores de crecimiento de forma simultánea y desarrollando nuevas fuentes de crecimiento para cuando llegue el momento en que, inevitablemente, su motor se detenga.” Eric Ries.
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