Las empresas enfrentan muchos obstáculos en el camino desde su nacimiento hasta convertirse en un sólido jugador en el mercado. Uno de los más letales es la Tierra de Nadie, esa difícil zona entre ser demasiado grande para ser pequeño y demasiado pequeño para ser grande.
La realidad es que miles de empresas que están desarrollándose con buenas perspectivas, “fracasan al triunfar”, por motivos que van desde las dificultades financieras hasta las indefiniciones en el gerenciamiento. La clave está en gestionar el crecimiento, lo que permite sortear los principales obstáculos para alcanzar la expansión deseada al menor riesgo posible.
¿Por qué gestionar el crecimiento? Porque mal manejado puede llevar a una empresa a la caída, tan abruptamente como fue el ascenso. Y, en gran medida, este fenómeno está vinculado con ciertos ajustes cotidianos que hay que hacer en la gestión a medida que la compañía va creciendo: la profesionalización del rol del dueño, la búsqueda de financiación, el reclutamiento de personal y el perfeccionamiento de los sistemas de producción y distribución.
Pero no hay que asustarse, miles de casos de emprendedores exitosos demuestran que, a través de una gestión adecuada, es posible sobrevivir a las “crisis de crecimiento”.
Para tener éxito a largo plazo, las empresas deben cumplir con cuatro roles esenciales: el productor de resultados – aquel cuyo foco está puesto en aquello que hay que hacer-; el administrativo –cómo deben hacerse las cosas; el empresarial- que es el que lleva a la empresa hacia el futuro; y el rol integrador- el que cambia la configuración de una empresa, convirtiéndola de mecánica en orgánica.
Pero, a la vez, todas las empresas pasan por un ciclo vital con diferentes estados de crecimiento y declinación. La clave de una planificación para el crecimiento de la compañía radica en saber cuál de los roles de gestión predomina en cada fase de crecimiento y en gestionar la empresa de acuerdo con él. El ciclo está formado por la Infancia, que es cuando la organización se lanza y lucha por sobrevivir; Adelante-Adelante, que es cuando está solida y empieza a buscar nuevas oportunidades; Adolescencia, la empresa crece pero la falta de sistematización de los procedimientos se empieza a notar y crear problemas; y, por último, Madurez, es la cresta del ciclo cuando la empresa es rentable pero además cuenta con buenos sistemas y controles.
Cada una de estas fases del ciclo de vida presenta un conjunto particular de problemas. Sabiendo en qué parte del ciclo vital está la empresa, es posible prever las barreras para el crecimiento antes de que aparezcan y dar los pasos necesarios para minimizar su impacto.
Por ejemplo, en la Infancia: el desafío fundamental de una empresa es la supervivencia. ¿Qué suele suceder? Quedarse sin dinero por no tener respaldo financiero o hacer malas inversiones; falta de compromiso en el proyecto; delegar prematuramente.
En la etapa Adelante – Adelante aparece la falta de controles, sobre todo administrativo financiero relacionado con el flujo de la caja; falta de claridad sobre el rol del empresario. Es decir, al fundador de la empresa, le corresponde conducirla y dejar que otros la administren. Esto requiere tener bien en claro cuál es la diferencia entre conducción y gestión. Otro de los inconvenientes que aparecen en esta etapa es el síndrome de “más es mejor”, ¿qué es esto? Muchos empresarios concentran todos sus esfuerzos en aumentar las ventas, incluso a costa del buen manejo de otras áreas. Pero si los nuevos clientes pagan mal o nosotros, por vender más, cedemos un gran margen, la situación puede llevarnos a que nos quedemos sin efectivo.
Por eso, es importante mantener la mira en lo fundamental del negocio. Toda empresa debería conocer muy bien la respuesta a la pregunta de qué la diferencia de su competidor. Es decir, por qué los clientes le compran a ella y no a la competencia. Esa es la ventaja competitiva, lo que la hace única, lo que hace que el negocio funcione y, en última instancia, lo que debe resaltarse.
El principal problema que suelen presentarse en la etapa de la Adolescencia resistencia hacia nuevas políticas o procedimientos, autoridad, la falta de un sistema de información, los roles en pugna.
En este periodo cobra importancia la selección de personal y un dato clave: no importa cuán talentosa sea una persona, nunca hay que emplear a alguien que no comparta los valores de la empresa.
Otro obstáculo de esta etapa es la incapacidad de delegar. Esto suele darse por falta de confianza en el equipo. La confianza se construye en base a cinco “C”: la comunicación dentro de la empresa, el compromiso que los colaboradores asumen en el proyecto – por eso la importancia de contratar personal que comparta los valores de la empresa-, la competencia, es decir, contar con personas idóneas; cuidado para darse cuenta si los empleados tienen en cuenta los intereses de la organización y carácter.
Entonces, para aumentar la confianza en el equipo, es necesario evaluar si alguna de las cinco “C” no está funcionando como debiera y actuar en consecuencia.
Por último, llegamos a la etapa de la Madurez. En esta fase, los mayores peligros son el estancamiento y la declinación, un proceso que podríamos denominar “envejecimiento de la empresa”. Esto puede ser causado por una mala definición del negocio. La empresa envejece cuando lo que define su negocio es el producto y no las necesidades del cliente. Estas necesidades van cambiando. Quedarse con “lo que alguna vez funcionó” llevará, probablemente, a la declinación.
Otro factor fundamental que puede poner en riesgo el negocio es la edad mental. Una gerencia senior suele gestionar para una empresa declinante, no para una en crecimiento. Los directivos deberían mantenerse alerta para detectar y explotar nuevas oportunidades. A veces, esto es difícil de transmitir a gerentes con mucha antigüedad.
Una Estructura inadecuada o cierto estilo de quién la dirige también pueden jugar en contra: la estructura de la empresa se organiza de modo tal que el rol empresarial queda desplazado. Esto ocurre en estructuras jerárquicas, con mucha política interna y donde la evaluación del desempeño de una persona se basa en la relación que tiene con el jefe y no en cuánto le rinde a la empresa. A la vez, el fundador o el CEO tienen características de personalidad que entran en conflicto con el rol empresarial. Esto ocurre cuando el líder no delega efectivamente, centraliza el poder, desconfía de la capacidad de los demás y manifiesta un estilo autoritario. Así, ante síntomas de envejecimiento, el fundador debería comprobar si el problema podría encontrarse en su estilo de gestión. ¿Está delegando correctamente? ¿Está concentrando demasiado poder?
Y, aquí, la clave: para evitar el envejecimiento es necesario redefinir constantemente el negocio. No hay que descansar en los laureles. Es importante conocer la ventaja competitiva de nuestro negocio. Pero también hay que saber que ésta no es eterna. Y, además, descentralizar la estructura organizacional constantemente. Para mantener el crecimiento, hay que mantener vivo el rol E (Empresarial). Para lograrlo, además de redefinir el negocio continuamente, es necesario reestructurar la empresa para que refleje cada una de las nuevas definiciones. De la misma manera que nos podemos dejar estar con nuestra ventaja competitiva, también sucede con los recursos dentro de la empresa. A veces, se acostumbran a hacer las cosas de cierta manera y por eso se deja de crecer. Una forma de evitarlo consiste en flexibilizar la estructura organizacional.
