Muchas veces, cuando me piden que explique de manera simple qué es el pensamiento Lean o Lean Management, apelo al significado en castellano de la palabra “lean”, algo magro o delgado.
Entonces, si comparamos a un proceso ineficiente con una persona con exceso de peso, justamente lo que hace la implementación del pensamiento Lean, es eliminar esos “kilos de más” que tiene un proceso productivo.
Esto es “hacerlo más ágil físicamente” para responder a una demanda diversa, y “aumentar su metabolismo” para sacar el máximo provecho de los insumos.
Pero, ¿cómo surgió este modelo de gestión?
Muchos escépticos podrán pensar que el Lean Management tiene una vida muy corta (algunos situarían sus orígenes en la década de 1990) y que no es más que un trabajo de benchmarking sobre el modelo de producción Toyota, y la mejor manera de diseñar, producir y vender un producto.
No obstante, para comprender realmente el Lean, debemos remontarnos a Frederick Taylor y su división del trabajo, pasar por Henry Ford y su línea de ensamble del Modelo T, la producción en masa con departamentos funcionales, adentrarnos en el apasionante mundo de Toyota, el Just in Time de Taiichi Ohno y su implementador maestro Shigeo Shingo, hasta llegar a los muchachos del MIT, Womack y Jones, y su libro “Lean Thinking”, la Biblia del pensamiento Lean.
Lo que actualmente se conoce como Lean Management tiene sus raíces en el Just in Time de Toyota (JIT), creado por Taiichi Ohno.
El JIT definió qué era desperdicio en un proceso productivo, la importancia de un flujo balanceado y la necesidad imperiosa de cambiar el sistema tradicional de “push” (empujar la producción a través de las diferentes operaciones), a “pull” donde la demanda activa la fabricación de un determinado producto.
No obstante, para comprender cómo llegó Toyota a su Just in Time, debemos dar un salto atrás en el tiempo y mencionar los aportes de los grandes pensadores que sentaron las bases de la gestión de procesos.
Los pioneros
La semilla embrionaria del JIT japonés comenzó a gestarse en 1950 cuando los Estados Unidos enviaron ayuda en forma de conocimiento aplicado para reconstruir una economía devastada por la Segunda Guerra Mundial.
Uno de los íconos de esa época fue William Edwards Deming, el famoso creador del Ciclo PDCA o Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), de la mejora continua, cuya aplicación principal fue siempre en el área de Calidad. Deming fue un acérrimo defensor de la calidad porque sostenía, con mucha razón, que “al mejorar la calidad se incrementa la productividad”.
Luego vino Kaoru Ishikawa, quien introdujo la Estadística en el Control de Calidad. Sus aportes más recordados son “Las Siete Herramientas del Control de Calidad” (en memoria de las famosas siete armas del guerrero-sacerdote japonés Benkei) y “El diagrama de Espinas de Pescado o Causa – Efecto”.
Podría decirse que el Six Sigma de la actualidad le debe mucho a Ishikawa. En efecto, él fue quien introdujo la famosa curva de Gauss en el piso de las fábricas.
Todos estos aportes sobre gestión de calidad fueron vitales para el posterior nacimiento del JIT. Es imposible construir un flujo estable en un proceso productivo si no se logra estabilizar la calidad del mismo y hacerla predecible.
El nacimiento del JIT en Toyota
Cuenta la leyenda que la idea primaria para el desarrollo del JIT surgió cuando Taiichi Ohno visitaba un supermercado en los Estados Unidos. Allí vio como, en el momento en que un producto dejaba la góndola, daba una señal para que se colocara uno nuevo (no antes ni después).
En otras palabras, la demanda activaba la fabricación. Esta es una fábula que sirvió durante algún tiempo para ilustrar la idea básica de JIT.
A la par de Taiichi Ohno en Toyota estuvo Shigeo Shingo, quien fue el implementador de la filosofía a través de la creación de las herramientas que el JIT necesitaba para funcionar.
Éstas eran el SMED (Single Minute Exchange of Die), que permitía reducir las puestas a punto y bajar los tamaños de los lotes, y el Poka Yoke, que trabajaba sobre el aseguramiento de la calidad en la fuente.
Estos puntos eran centrales en JIT: lotes pequeños, mayor diversidad y flexibilidad, y calidad asegurada para no tener reprocesos o scrap.
Lean Management y el caso Zara
Ahora bien, el problema que tuvo el JIT desarrollado por Toyota fue que la mayoría lo veía como una forma de trabajar propia de la cultura de aquella compañía y que sólo servía para empresas autopartistas. Así, durante muchos años, fue difícil exportar estos conceptos al resto del mundo.
En este punto, la creación de Lean Management dotó de universalidad al JIT y permitió su difusión y aplicación de manera más global, extendiéndola además a los servicios.
Un claro ejemplo de que el Lean Management o las Prácticas JIT se pueden aplicar a cualquier industria y son altamente rentables, es el caso Zara. En efecto, el modelo de negocio de esta compañía se basa en la creación constante de pequeñas partidas de productos y su rápida reposición.
Y, ¿cómo le va con este concepto?
Zara obtiene el 85% del precio de lista mientras que el promedio del sector está en el orden del 60 y 70%, y recibe un margen neto sobre las ventas (10,5%) mayor a sus rivales.
La “magia” reside en que Zara aplica sistemas JIT que fueron desarrollados junto a Toyota, lo que hace que mantenga casi el 50% de la producción “in house”.
No persigue economías de escala sino que fabrica y distribuye en pequeñas cantidades y no se apoya en socios externos sino que maneja por cuenta propia todas sus operaciones de diseño, almacenamiento, distribución y logística.
Esto contrasta con el modelo de muchos fabricantes de indumentaria que tercerizan toda su producción y algunos de sus procesos más críticos; fabrican y distribuyen lotes enormes, se quedan con remanentes de temporadas que llenan varias estanterías de depósitos y que muchas veces deben liquidar para poder obtener un margen escaso.
En definitiva, hace años que el JIT recorre el mundo. Y, sin embargo, muchas empresas siguen operando como hace 60 años.
