La mayoría de los autores recientes hablan del liderazgo enfatizando en el líder. Las actitudes y comportamientos de directivos famosos son estudiados para apoyar estas teorías. En estas investigaciones, muchos hasta se parecen a los héroes de las películas.
Ahora bien, yo entiendo que el liderazgo es un conjunto de características de relaciones que unen a un individuo con el grupo de trabajo bajo su dirección. Una persona responsable del logro de ciertos resultados con la colaboración de otras personas está ejerciendo su liderazgo en todo momento.
Es difícil sostener las ideas clásicas del liderazgo sin aceptar, subrepticiamente, que el líder es alguien que conduce a una manada pasiva de ovejas que apenas se diferencian por su mayor o menor grado de “sordera”.
Pero lo cierto es que los seguidores adhieren activamente al mando del líder. Y además contribuyen con su consentimiento. En este juego de múltiples interacciones se construye una complicidad entre todos los miembros del grupo.
Las cuatro competencias del líder, según Warren Bennis
En virtud de las exigencias de las corporaciones modernas, Warren Bennis propone cuatro competencias para los líderes:
Dar reconocimiento: La primera competencia consiste en entender y practicar el poder del reconocimiento. Los líderes son los que perciben los resultados, los actos y los hechos. Son quienes reconocen a sus autores y los ponen de relieve.
Mantener la atención: Los líderes también deben ser capaces de mantener la atención del grupo en aquello que es realmente importante.
Mantener la confianza: Los líderes deben generar confianza con sus colaboradores, entendida como algo que sólo se desarrolla con la reciprocidad, algo esencialmente interactivo.
Crear una alianza: La cuarta competencia, que puede entenderse como un corolario de las anteriores, consiste en crear una alianza con los colaboradores. El líder y sus seguidores son aliados íntimos.
Esta síntesis de las ideas de Bennis refuerza nuestra reflexión sobre el liderazgo, no como algo de arriba hacia abajo sino como algo estrechamente vinculado con la reciprocidad y la interacción.
Liderazgo y multilateralismo
Si consideramos que la segunda responsabilidad del líder consiste en recordar al grupo lo que es importante, comprendemos que una función clave es llamar la atención no sólo en las relaciones entre él y los miembros del equipo (bilateralismo) sino también las relaciones en que el líder y el grupo se insertan (multilateralismo).
Precisamente, uno de los requisitos esenciales para el ejercicio del liderazgo es ser consciente del multilateralismo. Un líder no puede dejar de lado sus vínculos con otras personas de la organización ni con el mundo donde todos se insertan.
Y, sin embargo, todavía existen muchos directivos que no comprenden el multilateralismo, directivos que creen que el mundo se termina en su equipo o su departamento.
Desde luego, estas mismas personas se indignarán e intentarán descalificar estas afirmaciones. Todos dirán que trabajan en organizaciones complejas y en un mundo globalizado.
Entonces, ¿por qué muchos gerentes se comportan con arrogancia? ¿Por qué dirigen a sus equipos como si se encontraran en una ciudad fortificada de la Edad Media? ¿Cómo se explica que sigan manejando a su área como si fuera un feudo?
En las organizaciones modernas, aún subsiste un clima de prudencias convenientes e hipocresías de ocasión.
Liderazgo y conectividad
El liderazgo en las organizaciones públicas o privadas requiere conectividad, como una mezcla de competencia y habilidad.
Un líder es alguien que une a las personas de su grupo y a éste con otros grupos. Es alguien que conecta a su nivel jerárquico con otros niveles. Y fundamentalmente, es alguien que orienta a su grupo sobre los desafíos que deben ser superados.
El líder dimensiona los medios y las formas en que él y su equipo alcanzarán sus objetivos y harán su contribución a los resultados de la empresa.
En la relación interactiva con cada uno de los interlocutores, el verdadero líder asegura la vitalidad de la vida orgánica llamada “organización”.
El líder (y no el jefe o el gerente) es quien puede hacer lo que propone Drucker: “En primer lugar, pedir lo que es correcto, luego lo que es posible – y en este orden”. Esto agrega una dimensión ética. Primero lo correcto. Después lo factible.
Alrededor nuestro hay miles de jefes, gerentes y directores. Pero también hay muchos líderes sin liderazgo. Mientras tanto, las empresas siguen invirtiendo. Los gerentes siguen “dando el alma”, procurando que todo se desarrolle de la mejor manera posible.
¿Qué es lo que les falta? Una mirada sistémica indica que lo que se ha perdido es la conectividad.
