El 2008, la crisis financiera global impactó violentamente en la agenda de las empresas.
En un contexto donde la prioridad era sobrevivir, las competencias más valoradas en puestos directivos eran la capacidad de gestionar en entornos turbulentos y de obtener resultados de corto plazo.
Así, los ejecutivos con experiencia en management de crisis se volvieron muy demandados en el mercado (en la Argentina, por ejemplo, hubo oportunidades para muchos que habían ocupado puestos directivos durante la hiperinflación).
Pero ahora que la tormenta ha amainado, la prioridad ya no es la supervivencia sino el crecimiento del negocio en el ambiente post-crisis. Nuevos desafíos requieren nuevas competencias y perfiles en posiciones de responsabilidad.
¿Cuáles son las competencias críticas del líder en el escenario que se viene? ¿Cómo desarrollar estas competencias?
Para responder a estos interrogantes, la prestigiosa firma de reclutamiento ejecutivo y gestión del talento Korn/Ferry, entrevistó a 365 CEOs de diversas industrias y países de América Latina. Menos del 25% afirmó que sus equipos de liderazgo están bien preparados para la post-crisis.
Germán Vidal, socio de Korn/Ferry en Argentina, presentó a la prensa las principales conclusiones de esta investigación.
Definiendo las competencias clave
El primer paso de un sistema de gestión de talento es establecer las competencias que se necesitan para dirigir el negocio. ¿Qué debería saber hacer el ejecutivo?
En rojo, las competencias denominadas “precio de admisión”. Es la base. El que no las posee, ni siquiera puede aspirar a ocupar un puesto directivo.
En verde, algunas de las competencias que necesita un ejecutivo para ser competitivo en el mercado. Muchos las poseen o pueden adquirirlas.
En gris, las competencias realmente diferenciadoras. Son escasas en el mercado y, además, difíciles de desarrollar. Estas son las competencias que los CEOs privilegian a la hora de nombrar a alguien para un puesto de alta dirección.
Identificando a las personas con potencial
Las competencias diferenciadoras son, como hemos visto, difíciles de desarrollar. Y obviamente, el presupuesto de capacitación siempre es limitado.
Entonces, lo primero es identificar a las personas de alto potencial. Es decir, aquellas en las que será rentable invertir para que, en el futuro, ocupen los puestos de mayor responsabilidad.
Esto no es trivial. En muchas empresas se dice: “Aquel ejecutivo tiene un gran desempeño. Le vemos un gran futuro en la organización. Vamos a invertir en su formación”.
Pero este atajo mental suele conducir a errores. El hecho de que un ejecutivo tenga un alto desempeño no significa necesariamente que posea un alto potencial. Desempeño y potencial no son sinónimos.
Entonces, ¿cómo identificar el potencial?
La investigación de Korn/Ferry define el alto potencial a través de cuatro grupos de competencias vinculadas con la “agilidad de aprendizaje”: la agilidad mental, la agilidad con las personas, la agilidad en el cambio y la agilidad en los resultados.
No hay que fijarse únicamente en el desempeño. Para identificar a los futuros líderes, es necesario observar su agilidad de aprendizaje. Allí se manifiesta el potencial.
Desarrollando las competencias
Hasta este punto, hemos definido las competencias que se necesitan en los líderes y ofrecido algunas pautas para identificar a los ejecutivos de alto potencial.
Ahora es momento de capacitar a estos ejecutivos prometedores para que desarrollen las competencias clave que los convertirán en los futuros líderes.
Habitualmente, las organizaciones asignan su presupuesto de formación de la siguiente manera: 70% en cursos, 20% en programas de coaching y mentoring, y el 10% restante en asignaciones, es decir, hacer rotar a los ejecutivos por distintos puestos para que conozcan las diferentes aristas del negocio.
No obstante, advierte la investigación de Korn/Ferry, es difícil desarrollar las competencias diferenciadoras del liderazgo a través de cursos convencionales. La experiencia en distintos puestos y la exposición a diferentes situaciones son las mejores consejeras para aprender a tomar decisiones difíciles que involucran a las personas y a crear lo nuevo.
Así, se propone dar vuelta la pirámide e invertir el 70% del presupuesto en asignaciones y sólo 10% en programas tradicionales.
En definitiva, ahora que las urgencias de la coyuntura van quedando atrás, llega la hora de mirar al futuro. Y esta investigación de Korn/Ferry brinda algunas pautas para reflexionar sobre qué personas se necesitan en puestos de liderazgo, cómo identificarlas y cómo desarrollarlas para que alcancen todo su potencial.
