El arte del management suele tener aspectos inconfesables (o, al menos, inconfesados). Uno de los secretos mejor guardados es, por ejemplo, que todo jefe es, casi por definición, desleal a alguien o a algo todo el tiempo.
Más allá de la voluntad de cada uno, un jefe debe guardar demasiadas lealtades: a la organización, a los accionistas, a su gente, a sus pares, a su familia, a su profesión, a los clientes, al largo plazo, a los costos, a la calidad, a sí mismo, a su carrera…
Y estas lealtades tienen además intereses contradictorios. Nadie puede ser leal todo el tiempo a tantas demandas. Por eso, un jefe no puede elegir no ser vilipendiado. A lo sumo, puede elegir algunos de los motivos por los cuales lo será.
Sin embargo, dentro de este marco general, no cabe duda de que no todo es lo mismo. La decisión acerca de aquello hacia lo que se será leal en cada momento es una elección crítica que hace tanto a la eficiencia como a la ética de la gestión.
Con todas sus limitaciones, los jefes tienen mucho que ver con el destino de las organizaciones y de su gente.
Algunos, incluso con sus miserias, generan riqueza, conocimiento, gente bien formada, posibilidades, alternativas, redes, equipos y satisfacción. Pero también están los que dejan muy poco bueno tras de sí.
Crear un ambiente de trabajo tiene que ver con construir sentido. Esto es, para Karl Weick, hilar las narraciones compartidas en la organización con la historia que cada uno se cuenta a sí mismo sobre quién es y para qué está donde está.
Para Victor Vroom, construir sentido es motivar. Es ligar las posibilidades de cada uno con un desempeño posible y ese desempeño con un logro significativo.
En otras palabras, construyo sentido cuando ayudo a la gente a hacer cosas que antes no podía hacer y cuando genero circunstancias que permitan que hacer esas cosas les brinde acceso a logros significativos para ellos.
Cuando uno está inmerso en un contexto donde lo que sucede tiene sentido, la realidad es comprensible, se construyen redes de gente a la que a veces se quiere y otras se odia, pero que son parte de la vida de uno, grupos que desarrollan juntos identidad, aprendizaje, significado y buenas prácticas.
Recíprocamente, cuando la desconfianza, la rutina, los celos o simplemente la tontería impiden que la gente haga lo que podría llegar a hacer o cuando no hay relación entre desempeño y logro, cuando casi nada es posible y si fuera posible, nada cambiaría, entonces ocurre la pérdida de sentido.
En esos contextos, aprendizaje, identidad y significado son destruidos y muy poca riqueza, cultural o material puede ser generada.
El otro secreto muy bien guardado es que, para construir o destruir sentido en una organización, no hace falta ser jefe. La jerarquía ayuda, pero no es requisito ineludible. Cada vez más, la bibliografía sobre liderazgo mira a los “followers” (a los seguidores), quienes tienen un rol mucho más protagónico en la construcción de la realidad organizativa que lo que suelen estar dispuestos a reconocer.
Ahora bien, ¿cómo generar sentido en las organizaciones?
Es lamentable decirlo, pero no es posible ofrecer reglas, porque no las hay. Para ello es necesario meterse en la situación y poner cuerpo y alma en la realidad.
Pero sí existen, por el contrario, algunas prácticas infalibles para destruir sentido y para que nadie aprenda nada. Aquí van algunas que muchos reconocerán, que pueden aplicarse siendo jefe o empleado y casi nunca fallan.
1) Cuando le hablen piense en otra cosa
2) Convénzase de que usted sabe de antemano lo que le van a decir
3) Diga cosas distintas de las que cree y piensa
4) No cambie de idea y jamás dé el brazo a torcer
5) Oculte sus errores
6) Dígale a su jefe que todo anda bien y, a sus colaboradores, que todo anda mal
7) Busque culpables
8) Cuando una cosa sea grave, no la ponga en discusión
9) Procure que la gente tenga la información lo más segmentada posible. Así, evitará que pululen opiniones y puntos de vista
10) Cuando haya que dar una noticia desagradable, lance primero el rumor para facilitar las cosas
11) Divida para reinar
12) Asegúrese de que la responsabilidad sea siempre de otros
13) Elija ser conducido, la responsabilidad es del que manda
14) Cuando algo no funcione, trate de que cambien los otros
15) Castigue los errores más vigorosamente de lo que premia los logros
16) Sea complaciente con sus jefes y desconsiderado con sus empleados
17) Tenga siempre consideración por la gente incompetente, nunca por la obstinada
18) Espere instrucciones, sobre todo en emergencias
19) Asegúrese de que las recompensas sean externas a la tarea
20) Busque todo el tiempo la aprobación de los demás
21) Relativice los logros de su gente para que no pidan aumento
22) Siempre recuerde que algo es problema suyo sólo si usted puede ser culpado por él
23) Dé los objetivos y las conclusiones de las reuniones por sobreentendidos
24) Busque el camino seguro
25) Nada es grave mientras usted pueda controlarlo
26) No se sorprenda nunca por nada
27) No convenza, abrume
28) Comunique las malas noticias de tal forma de que parezcan buenas
29) No tome posición en asuntos controvertidos
30) Defienda su posición sin indagar el punto de vista de los otros
31) Nunca trate de explicitar lo que le parece sobreentendido
¿Le han interesado estas reglas y quiere saber más? Hay algunos libros que hablan de todo esto. Aquí van cuatro: “El manager fortalecido”, de Peter Block (ed. Paidos); “Introducción a la Formación en el Trabajo” de Gore y Vázquez Mazzini (FCE); “Organizational Learning” de Argyris y Schön (ed. Addison Wesley) y “La Quinta Disciplina”, de Peter Senge (ed. Granica).
Por supuesto, es posible agregar en el espacio para comentarios otras que no hayan sido incluidas en la lista y que serán muy bien recibidas.
