Para lograr que la implementación de un proyecto ERP se realice en la forma correcta, el consultor debe – entre otras tareas- asesorar a su cliente sobre los aspectos fundamentales que determinan el éxito o el fracaso.
Pero hay una gran cantidad de cuestiones menores que van surgiendo dia a dia, que pueden atentan contra el éxito de proyecto y podrían evitarse fácilmente. Por ejemplo:
– La conformación del equipo de trabajo.
Habitualmente, se elige al personal interno que va a trabajar en la implementación por su capacidad, conocimiento y competencias. Pero además, hay que pensar en el tiempo que deberán dedicar al proyecto y su rol dentro del equipo. Por ejemplo: alguien que ocupa un lugar importante en el proyecto, en la mitad del trabajo se va de viaje por un tiempo importante … dejando cosas sin resolver o pendientes de su conocimiento. Si este factor se tiene en cuenta, podría posponerse el viaje o – si esto no es posible – se puede pensar en armar el equipo de una manera diferente, o asignar a esa persona un colaborador estrecho que pueda reemplazarlo en su ausencia. O no se tiene en cuenta que luego de la implementación alguien deberá “bajar” la nueva manera de operar al resto de la compañía, y estar disponible para resolver dudas y capacitar al personal (previendo esta necesidad, puede sumarse al equipo a alguna persona con habilidad docente).
Por otro lado, para que el resultado sea lo que se espera, en el equipo de implementación debe haber personas que realmente conozcan la operatoria y necesidades de la empresa: no se trata de ofrecer a algún asistente o “alguien que esté desocupado” sino a los mejores en cada área. Cabe señalar que como estas personas generalmente siguen en sus ocupaciones habituales, habrá que reemplazarlos mientras dure la implementación, o al menos brindarles un asistente que les resuelva una parte de las tareas durante ese tiempo.
– La capacitación en el uso del nuevo sistema.
Muy pocas veces se piensa que luego de la implementación, habrá que capacitar rápidamente a los usuarios finales en forma práctica y teórica (es decir, brindándoles material impreso). Como se indicó más arriba, dentro del equipo interno de implementación debería haber personas con capacidades docentes, pero además, habrá que preparar el material con el tiempo suficiente, y pensar en quienes van a llevar adelante esa capacitación en forma interna (con una o dos personas quizá no alcance).
– El compromiso de la Dirección.
Si bien en general la más alta Gerencia siempre interviene en el proyecto en el comienzo, es necesario que siga involucrándose en las etapas siguientes.
Por ejemplo, cuando hay dudas sobre la línea a seguir, muchas veces el equipo avanza en un sentido que no es el deseado, y la dirección se entera tarde. Así mismo hay ocasiones en que se necesita motivar al equipo de trabajo, agilizar la toma de decisiones o señalar la dirección del proyecto.
Asi mismo, es responsabilidad de la Dirección definir los alcances del proyecto, qué procesos van a estar incluidos o no, y cómo quedarán integrados (interfases).
– La comunicación del proyecto.
En la mayoría de las personas, los cambios producen dudas, temor y ansiedad… y más aún cuando saben que se está modificando su forma de trabajo, pero aún no está claro de qué manera.
Hay que tener en cuenta que en estos casos el silencio no es bueno: nunca hay un exceso de información, y no alcanza con “mandar un memo”. Por otro lado, los rumores crean un clima adverso que finalmente entorpece el trabajo. Lo recomendable es informar frecuentemente sobre la evolución del proyecto, y poner en marcha varios canales para recibir y despejar dudas.
– “Análisis – paralisis”
Es sumamente importante que la implemementación se lleve a cabo en los tiempos acordados, ya que en paralelo la empresa debe seguir funcionando. Pero muchas veces el trabajo se paraliza por realizar un análisis demasiado exhaustivo de cada definición, lo que finalmente impide tomar decisiones.
Para evitar que esto pase, lo ideal es pensar los problemas de una forma simple y resumida, como para que los involucrados comprendan lo que se está decidiendo. Si es necesario, siempre se pueden realizar ajustes.
Por otro lado, todas las experiencias previas indican que la etapa de análisis y recopilación de información sobre los procesos no debería llevar más que el 30 por ciento del tiempo total de la implementación.
– Limpieza de datos.
La etapa de migración de datos desde un sistema anterior es un aspecto clave, al que habitualmente no se les da la debida importancia y que debe realizarse cuidadosamente. Es fundamental conciliar cuentas, hacer inventarios y cuidar la calidad de los datos que se van a transferir, teniendo en cuenta que la información contable, de producción, de logística etc. que debe ingresarse al nuevo sistema, puede variar hasta último momento. Es conveniente nombrar a un responsable de los datos de cada área, que pueda asegurar que la información esté disponible en tiempo y forma, cuando se necesita.
– Las 3 etapas de la implementación.
Habitualmente, la implementación del sistema se realiza en 3 etapas: la puesta en marcha, la estabilización y el desarrollo de su potencial.
Hay empresas que desarrollan las dos primeras etapas y creen que el proceso está terminado. Por lo tanto retiran al personal interno de apoyo, y dejan de actualizar el sistema. Para sacarle más provecho al ERP, la empresa debe asignar a alguien en forma interna, que conozca bien los procesos y productos, y que a medida que el sistema se estabiliza esté en condiciones de señalar aspectos a desarrollar.
Lo cierto es que la mayoría de estos puntos puede resolverse sin mayores complicaciones, siempre que se los tenga en cuenta previamente
