Usted es el CEO de una importante compañía. Las ventas vienen flojas este trimestre y es evidente que no alcanzará los resultados esperados.
Pero, ¿tiene sentido alarmar a empleados y accionistas? ¿Para qué correr riesgos innecesarios?
Al fin y al cabo, los mediocres resultados se explican por un golpe de mala suerte en una línea de producto. Pero se trata de una situación puramente circunstancial y usted no duda que se corregirá automáticamente al siguiente trimestre.
Seguidamente, usted se reúne con el contador. Juntos, hacen malabares con los números para que los resultados parezcan alentadores (entre otras maniobras, computando cuentas futuras a cobrar como ingresos ya percibidos).
Los trucos de magia surten efecto en el corto plazo. El anuncio de la obtención de los resultados previstos apacigua a los accionistas.
Pero pronto la situación se complica. Las ventas siguen estancadas y, al siguiente trimestre, usted vuelve a manipular las cifras.
Al cabo de un año, la bola de nieve es incontenible. La “zona gris” de la contabilidad creativa ya no le permite mantener la fachada.
Así, a usted no le queda otra alternativa que falsificar documentos y cometer otras acciones que implican una responsabilidad penal por administración fraudulenta. Y esto, más temprano que tarde, termina por descubrirse.
El resultado: si bien sus intenciones originales no consistían en dañar a nadie, usted ha cometido un gigantesco fraude que ha destruido enorme valor de la organización e incluso puede mandarlo a la cárcel.
Según una investigación de Wharton, esta clase de dinámica es muy frecuente entre ejecutivos con ciega confianza en el futuro.
Los más precavidos se abstienen de gastar a cuenta porque tienen sus dudas de que los resultados del trimestre siguiente alcancen para tapar los baches de la contabilidad creativida.
Los optimistas, por el contrario, sí suelen arriesgarse en estas maniobras.
Así, cuando las perspectivas no se cumplen, se desencadena una temible bola de nieve donde nuevas mentiras cubren las mentiras del pasado hasta ubicar al ejecutivo en una posición donde el fraude es la única opción.
En definitiva, señala la investigación de Wharton, la próxima vez que los resultados de corto plazo no le cierren, que su optimismo no lo traicione. Piénselo dos veces antes de organizar una sesión de brainstorming con su contador.
Es probable que usted logre superar exitosamente la primera etapa. Pero, si sus previsiones no se cumplen en el mediano plazo, acabará ingresando en una dinámica perversa imposible de escapar, una dinámica con un posible destino en la tapa de muchas publicaciones de negocios (y no precisamente como CEO del año).
