Reunión de hermanos propietarios, sin presencia de padres fundadores de la empresa. Hay diversos temas a tratar para tomar decisiones. El encuentro es tenso, el clima resulta poco propicio para focalizarse en negocios y resolver con racionalidad. Las emociones negativas y las luchas internas tiñen desde hace tiempo las conversaciones y ponen en riesgo el futuro.
– Hermano 1: Así no podemos seguir, ya ni tengo ganas de reunirme en familia para un asado, no quiero verlos, y me da pena por mis sobrinos. Cualquier charla del negocio termina en discusión y pelea, cada uno llega a la reunión a la hora que se le da la gana, los retiros de plata no tienen control. Cada uno tiene su teoría de las cosas, es intransigente, discute a todo o nada.
– Hermano 2: Nuestros padres están muy mal de ánimo, no saben qué hacer, quieren que nos mantengamos unidos, pero cada vez estamos peor.
– Hermano 1: Perdemos oportunidades de negocio porque no nos ponemos de acuerdo. Estoy muy desgastado, me quiero retirar.
– Hermano 2: No te vayas, sigamos juntos, le vamos a encontrar la vuelta…
¿Qué pasó en esta familia empresaria? ¿Qué fue de la época en que los hijos se incorporaron a la empresa y disfrutaron junto a sus padres fundadores? ¿Cómo se llegó al extremo de poner en riesgo la empresa y la vida familiar? ¿Se pudo haber evitado?
Voy a intentar brindar algunas respuestas y sugerencias de acción, que preserven en el tiempo a la familia empresaria.
Los padres fundadores y los hijos
Los fundadores ejercen tres roles de modo simultáneo: miembro familiar propietario, director y hacedor. Esto significa que es dueño, dirige y acciona en lo operativo a la vez. A medida que su emprendimiento se expande y crece, delega tareas, se concentra en la dirección y mantiene su rol de propietario y accionista. El deseo de darle continuidad a la empresa en el seno familiar plantea la necesidad de incorporar a los hijos en la misma. Por lo tanto, esos tres roles que ejercía a la vez van a desdoblarse. El ingreso del primer hijo, sin dudas, marcará diferencias con los siguientes. Pero no es requisito que ingresen todos, lo relevante es que cada uno sea responsable por el rol que ejerce: puede ser accionista y no trabajar, tener un rol de directivo o de gestión operativa. Es decir, intentar que todos ingresen, por las ganas de ser equitativos, no es recomendable. Tenemos que aceptar los proyectos de cada uno, así como las necesidades de la empresa.
Familia y empresa
Incorporar a los hijos significa acercar los temas de negocios a la mesa familiar y los vínculos de familia a las decisiones empresarias. Estos ámbitos tienen lógicas opuestas: la familia privilegia el afecto, mientras que la empresa la racionalidad de los números.
No hay equilibrio perfecto, sólo una búsqueda constante para encontrarlo, basada en la comunicación y revisión constante de los procesos. Es importante encontrar y mantener ámbitos donde se discutan los temas, que los temas de familia sólo sean tratados en el espacio del hogar, y los de negocios en la oficina que corresponda.
También es necesario brindar ámbitos para compartir algunos temas de la empresa, donde participen familiares políticos. Es preferible opinar ante el conjunto, que hablar en secreto y a escondidas.
La incorporación de los hijos
La inclusión de los hijos, en un primer momento, tiene que ser en espacios que representen autonomía de gestión, con resultados esperables que puedan ser medidos y no pongan en riesgo la empresa. La idea de que los hijos hagan el recorrido desde “abajo” es loable, pero en la práctica no se lleva a cabo.
Por otro lado, la expectativa de incorporar a todos choca muchas veces con la vocación de los hijos. Es básico el respeto de los proyectos personales. Si la familia quiere preservar su emprendimiento, tiene que aceptarlo y los hijos deben ser responsables con el rol que asumen en caso de no ingresar de modo concreto: el de miembros familiares accionistas. No participar en la vida cotidiana de la empresa no significa ser ajeno a ella. Por lo tanto, una reunión de accionistas debe involucrar a todos, para preservar la familia empresaria en el tiempo, y no ser un mero hecho contable y legal.
La profesionalización
Los hijos se acercan con otra experiencia y formación. Hay padres que descalifican “la falta de calle” e hijos que menosprecian al fundador por supuesta carencia de conocimientos teóricos. Hay que encontrar formulas para compatibilizar visiones. De lo contrario, se están gestando futuras incompatibilidades en el seno de la familia empresaria. Profesionalizar la empresa no debe confundirse con títulos, sino con una manera de pensar, decidir y hacer la empresa. Tampoco hay que creer que sólo carreras aparentemente afines son garantía de éxito o de incorporación de los hijos. En este siglo, el crecimiento depende, en gran medida, de la capacidad dirigencial de integrar diferentes visiones y ramas del conocimiento, que agreguen valor, creatividad y potencien la innovación.
La sucesión
Iniciar la sucesión a tiempo demuestra sabiduría, permite pensar y discutir diferentes temas sin el apuro del hecho consumado. Se pone en juego el futuro liderazgo empresario y familiar. Tenemos que diferenciar la sucesión del máximo cargo con la transmisión de la propiedad, donde actúan leyes de herencia claras.
Por querer ser equitativos, el deseo de los padres es que todos los hijos puedan ocupar el cargo máximo, o “turnarse” en él. La realidad muestra que sólo uno puede acceder y, por lo tanto, hay que elegir entre los hijos al que mejor lo pueda desempeñar, o habrá que buscar alguien externo a la empresa.
Los conflictos son agudos y la forma de travesar este momento dependerá de la capacidad de liderar, comunicarse y enfrentar los temas con apertura y claridad.
El grado de tensión lleva, muchas veces, a que se tomen decisiones que tienen condimentos políticos y familiares, y conspiran contra la rentabilidad y la gestión de negocios.
A su vez, la rivalidad entre hermanos, en vísperas de la sucesión, adquiere su mayor expresión. Lo que al principio fue convivencia y armonía, se transforma en tensión y conflicto que parece no tener solución. Porque una cosa es el ejercicio del poder por parte del padre fundador, y otra que el liderazgo pase a manos de un hermano.
El conflicto y su naturaleza
Es necesario además admitir el conflicto como algo natural del proceso, y no como un signo negativo. La dinámica de la empresa y sus diferentes etapas hacen que la familia empresaria pase por situaciones distintas a las de las familias que no emprenden negocios.
Se trata de abordar los conflictos que le son propios, crear canales de comunicación que no permitan que dichos conflictos escalen a extremos de intransigencia, donde se mezclen los problemas con las personas, y se llegue a situaciones de descalificación que luego no tengan retorno. Es vital no perder de vista criterios empresarios, como la rentabilidad y la evaluación permanente del costo-beneficio en las decisiones que se toman, aun en los momentos de mayor rispidez.
La creación de consejos de familia, con periodicidad de encuentros, favorece los vínculos. Por supuesto, los conflictos lógicos de un proceso de cambio y sucesión no están para ser evitados, sino para afrontarlos con madurez y, sobre todo, con tiempo, antes que algún imprevisto haga inmanejable la situación.
Es difícil comprender que la empresa perdura a su fundador. Si encontramos mecanismos para abordarlo, habrá futuro.
Es recomendable, en los momentos críticos, partir de aquellos temas y asuntos que son simples de resolver, y sobre los que hay acuerdos mínimos, de modo de recomponer lazos y vasos comunicantes, dejando por escrito dichos acuerdos.
Para terminar, quiero resaltar que no hay formulas mágicas, si no la capacidad de valorar el aporte que cada uno puede hacer, compatibilizar visiones, crear condiciones para la convivencia, entre familiares y los no familiares, para consolidar el futuro de la empresa.
