Los procesos de planeación estratégica deben terminar en resultados, no solo en un documento que adorne los anaqueles de las oficinas en la alta gerencia.
Es con mucha frecuencia que nos topamos con procesos de planeación incompletos. Inclusive un cliente nos dijo cuando estábamos en el proceso de presentar una oferta:”¿otra vez un proceso de planeación? ¡Eso nunca termina en nada concreto!” Afortunadamente pudimos demostrar no solo durante uno sino dos procesos de planeación, que bien concebidos, estos deben originarse efectivamente en la búsqueda de un norte, pero debe culminar en el logro de la visión definida.
No importa qué tipo de planeación estratégica estemos haciendo, si es de todo el negocio o de una de las áreas como mercadeo, o inclusive tecnología informática, todos deben seguir los mismos pasos para que sea efectivo el proceso, y realmente se pase del dicho al hecho.
Tradicionalmente se manejan tres etapas específicas en el desarrollo de los procesos de planeación: una estratégica, una táctica y una operativa.
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La planeación estratégica tiene como fin identificar en el largo plazo (por lo general 3 a 5 años) a donde se quiere llegar, especificando la visión que se tiene del futuro, en términos medibles. Va acompañada esta visión de futuro de los cursos de acción para llegar a ellos, es decir las estrategias.
La planeación táctica es la estructuración de los recursos requeridos para lograr estas estrategias y la estructura de un plan para el consumo y aplicación funcional de los mismos. Este plan táctico por lo general cubre un par de años.
De aquí pasamos al plan operativo, a la lista de proyectos con recursos asignados, métricas de ejecución para poder monitorear, y una clara definición del alcance de cada proyecto. En la mayoría de los casos es lo que conocemos como el presupuesto.
Buena parte de las compañías inician por el presupuesto, con poca o ninguna coherencia formal (¡porque implícito si está!) hacia el plan táctico y el estratégico. Es la razón principal para que estos presupuestos tengan un alto nivel de incertidumbre.
Si bien hasta aquí va la planeación, hay que pasar del dicho al hecho, hay que poner en marcha todos estos planes, porque de lo contrario el impacto en el negocio es nulo.
La ejecución de los planes implica poner en marcha las actividades que permitan consumir los recursos para el logro de los objetivos. Sin embargo con la utilización de los recursos no es suficiente, hay que monitorear en forma permanente que estos recursos aplicados estén generando los resultados esperados, de tal manera que permita ajustar el camino para garantizar el logro de objetivos, e inclusive superarlos.
Este monitoreo continuo se constituye entonces en punto fundamental de un ciclo de calidad aplicado a los procesos de planeación, si ese famoso ciclo de calidad de planear, hacer, verificar y actuar que desde los ochentas nos dio una herramienta para el mejoramiento continuo.
Sin objetivos, es difícil medir y aún más difícil decir qué se debe hacer, y sin planeación no hay objetivos. El ciclo es muy simple pero completo para el logro del propósito de impulsar el negocio, el área de mercadeo, de tecnología, de producción, o donde estemos aplicando planeación, hacia el éxito.
Sus planes entonces deben pasar de estratégico, a táctico y operativo, con un plan de ejecución, unas métricas para seguimiento y un ciclo de calidad, ¡ya no es solo un documento en un anaquel!
