Los últimos años de la década del ’80 parecían particularmente sombríos para las corporaciones estadounidenses. En efecto, los productos japoneses invadían los mercados mundiales desplazando a los artículos “made in USA”.
Uno de los factores causantes de la tendencia: la diferencia entre las prácticas de gestión en boga en Japón y los Estados Unidos.
Los CEOs estadounidenses fijaban la vista en los resultados financieros trimestrales como indicadores de creación de valor. Y no estaban equivocados. Bastaba con un par de trimestres negativos para que los accionistas pidieran su cabeza.
Los directivos japoneses, por el contrario, mantenían una visión más amplia sobre los indicadores esenciales del rumbo del negocio: eficiencia de las operaciones, evolución de la satisfacción del cliente, etc. Para ellos, algunos trimestres de mediocres resultados financieros no significaban necesariamente que la empresa no estuviera progresando.
Con esta reflexión sobre la importancia de los indicadores, se abrió una sesión privada organizada en el Club Europeo por ESADE Business School y Symnetics que contó con David Norton como orador de lujo, nada menos que uno de los creadores del enfoque de Balanced Scorecard, hoy utilizado por muchas de las principales corporaciones del mundo para asegurar la correcta ejecución de la estrategia.
No más de treinta invitados especiales tuvieron el privilegio de dialogar directamente con Norton quien relató el nacimiento del ya célebre BSC como una respuesta ante la debilidad de las corporaciones norteamericanas ante la competencia japonesa en materia de implementación estratégica.
Así, en 1990, Robert Kaplan y David Norton crearon un método sistemático de control de la ejecución, un método que comienza con un sencillo interrogante: ¿cuál es la estrategia de su empresa?
Formule esta pregunta a sus conocidos en el mundo de los negocios. Unos pocos, podrán contestarle con total precisión en unas pocas palabras. Otros le enviarán un PDF de 200 páginas (si usted es de su entera confianza, desde luego). Pero, probablemente, la mayoría de las respuestas sean ambiguas: “Ehh… Bueno… Nosotros estamos apostando fuerte por la tecnología”, “Mmm… Nuestro objetivo es crecer en el segmento de los jaboncitos premium”.
Así, si la estrategia no se encuentra claramente delimitada, ¿cómo esperan implementarla con éxito? En otras palabras, ¿cómo sorprendernos de que nueve de cada diez organizaciones fracasen en la ejecución?
Según Norton, esta era aproximadamente la situación que sufrían las empresas norteamericanas de los ’80. La ausencia de un estándar unificado para describir claramente los lineamientos estratégicos convertía la implementación en un caos. De hecho, el 85 por ciento de las compañías sólo dedicaban a cuestiones de ejecución menos de una hora por mes. El 95 por ciento ni siquiera comunicaba la estrategia a los empleados. Y, precisamente, este es un punto fundamental.
Si bien las estrategias se formulan en la cúpula de la empresa, todos los miembros de la organización participan de la ejecución. Pero si la estrategia no está claramente definida, resulta imposible construir los indicadores clave que permitan realizar un seguimiento de la implementación. Precisamente, el objetivo de BSC consiste en traducir los altos lineamientos estratégicos en objetivos operativos para establecer pautas de trabajo concretas y medibles para cada miembro de la empresa.
En definitiva, señaló Norton, toda la filosofía del BSC se construye sobre una sencilla máxima: “Primero explique en pocas palabras adónde quiere ir. Y luego veremos cómo llegar hasta allí”.
