El líder de estrategia Henry Mintzberg, en su difundida obra “Directivos, no MBAs”, propone una explicación abarcativa respecto del rol del alto ejecutivo.
En una crítica profunda y fundada hacia el abordaje excesivamente técnico-analítico de los programas de MBA más reconocidos del mercado, Mintzberg presenta la tarea del conductor de una organización como la resultante de tres dimensiones:
1) La capacidad de analizar
2) El arte de actuar
3) La acción de ejecutar y entregar resultados
Este marco conceptual, a mi juicio, plantea con equilibrio y realismo el desafío del directivo a cargo de la conducción de una empresa.
El CEO (Chief Executive Officer) es el máximo responsable de la operación cotidiana de una organización. Su tarea, tomando a Mintzberg, consiste en lograr que las cosas sucedan. Es un suscitador. O sea, hace, y hace hacer. Decide, directa o indirectamente, y con ello logra que la organización avance en una dirección predefinida satisfaciendo expectativas diversas.
Esta tarea incluye, entonces, el doble rol de dirigir una operación comercial y de gobernar una comunidad. Cualquier CEO debe estar en condiciones de ejercer con maestría las tres dimensiones de su rol desde el primer día de su gestión, si pretende que la comunidad implicada en la organización entregue productos y servicios con los estándares especificados.
La empresa 2.0, descripta por primera vez por el profesor Andrew Mc Afee en 2006 en un comentado artículo de la Sloan Management Review, representa un desafío adicional para el CEO, pues posee características novedosas, en especial aquellas relacionadas con el ambiente interno de trabajo.
En ambientes de trabajo 2.0, concepto extensamente desarrollado por Don Tapscott en su libro “Wikinomics”, los empleados se expresan y participan más de lo habitual.
Tienen más poder, y por ello cuestionan constructivamente tanto aspectos vinculados con su función específica en la organización, como así también situaciones de carácter más general o estratégico. En estas organizaciones y ambientes, los puestos de trabajo se transforman en vibrantes oportunidades de participación, colaboración y construcción. Y los resultados y rendimiento general de la empresa se sienten propios.
El CEO preferido para este tipo de ambiente es aquel que no sólo comprende esta lógica sino que también abraza la cultura de la colaboración y la participación.
Por ello, una de sus tareas principales consiste en habilitar espacios y sistemas internos de trabajo que alienten el desarrollo de conductas y valores “wiki”. Ambientes con estas características poseen gran potencialidad para entregar trabajo novedoso y original, es decir, creativo.
Y los ambientes creativos, además de entregar productos y servicios distintivos y ganadores, atraen más colaboradores talentosos.
La gente valora más lo que disfruta y siente propio. Este principio, naturalmente, aplica también al mundo empresario.
El CEO, por lo tanto, debe velar por la existencia de sistemas de toma de decisiones donde los empleados sientan que sus aportes valen, que son tenidos en cuenta, y contribuyen a los logros de la organización.
Es ese sentir el que los motivará a aportar y compartir las mejores ideas con la microcomunidad que representa su empresa.
En definitiva, el CEO de la empresa 2.0 debe encontrar un nuevo equilibrio entre dirigir operaciones comerciales más complejas y dinámicas, y gobernar una comunidad con más poder y deseos de participación.
Estas nuevas empresas, a las que denomino autocracias ideocráticas, representan el humus de nuevo orden productivo global.
