En un artículo anterior en MATERIABIZ, hemos reflexionado acerca de la efectividad de los planes de desarrollo como herramienta de retención de talento.
Sin embargo, estos planes ya se han convertido en un commodity en el segmento de empresas donde los talentos podrían trabajar. Así, parecen incapaces de ofrecer algo en “esta” organización que los trabajadores no podrían obtener en “otra”.
Ahora bien, las herramientas de retención deberían “atacar” las causas que podrían ocasionar la partida de un talento. Entonces, para diseñar una estrategia efectiva de retención, es necesario tener claridad sobre estos motivos. En otras palabras, ¿por qué los empleados abandonan la organización?
¿Cómo lidian las empresas con la pérdida de talento?
Para empezar a abordar el tema, veamos los resultados de una encuesta a 10 compañías líderes de la Argentina, realizada en el marco de un seminario de investigación de la Maestría en Estudios Organizacionales y el Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés.
En el estudio se indagó, entre otras cuestiones, sobre la forma en que estas organizaciones trataban la partida de un talento.
En ningún caso se aplicaban masivamente acciones agresivas, como contraofertas salariales o bonus de retención. Estas prácticas quedaban reservadas para casos específicos.
Los encuestados coincidían en que las acciones agresivas de retención resultaban difíciles de sostener, ya que generaban problemas de equidad interna y estimulaban los comportamientos extorsivos.
La alternativa preferida era la aplicación anticipada de una acción ya planificada. Por ejemplo, adelantar un ascenso o un ajuste salarial ya programados.
Las entrevistas de egreso
La mayoría de las empresas encuestadas utilizaba entrevistas de egreso, para conocer los motivos de la deserción y poder pensar estrategias proactivas de retención. Sin embargo, diversos estudios sostienen que la información obtenida por este medio es poco válida porque:
1) Los empleados no son sinceros. En general, no desean dejar la organización de una mala manera por temor a “quemar puentes”.
2) La entrevista puede resultar altamente emotiva para la persona. Así, es frecuente que no desee entrar en situaciones potenciales de confrontación.
3) Es más fácil, aceptable y convincente decir: “he recibido una propuesta económica más atractiva”.
4) El entrevistador no siempre conduce correctamente la reunión. Es habitual que se pregunte: “¿Por qué se está yendo?”. Sin embargo, lo que debería preguntarse es: “¿Por qué empezó a pensar en irse?” (Branham, 2004).
De esta forma, las entrevistas de egreso no logran capturar el estado mental previo que llevó a la persona a considerar la idea de cambiar de empresa. En general, sólo se identifican los factores que hacen atractivo al nuevo trabajo.
Las causas más frecuentes de abandono de un trabajo
Si bien las entrevistas de egreso suelen ser limitadas a la hora de decirnos los verdaderos motivos por los que un empleado abandona la organización, existen numerosos estudios de campo que han indagado las causas más frecuentes de deserción (Branham, 2004; HAY Group, 2001; Saratoga, 2006; Talent Drain, 2008):
1) La sensación de que las capacidades del empleado no están siendo utilizadas
2) Una pobre opinión de las habilidades de la gerencia de la empresa
3) Decepción con el ambiente de trabajo
4) Desajustes entre la tarea asignada y el perfil de la persona
5) Poco coaching y feedback
6) Falta de oportunidades para el crecimiento de carrera
7) Sensación de ser ignorado
8) Estrés causado por la excesiva carga laboral o los conflictos en la oficina
9) Desconfianza hacia los líderes de la organización
10) Falta de trabajo en equipo o cooperación
11) Trabajo aburrido o poco interesante
12) Promesas no cumplidas por el management
Aquí podemos observar que ninguna de las causas se refiere a temas salariales. Además, ninguna menciona explícitamente la relación con el jefe directo.
Pero, ¿acaso los jefes no tienen impacto sobre la retención de los empleados?
Liderazgo y retención
La literatura teórica suele mencionar el rol de los líderes como un factor clave en el compromiso y la retención de los empleados.
Sin embargo, en las investigaciones cuantitativas no se encontró evidencia de esto. En las empresas encuestadas, la variable del liderazgo tampoco fue mencionada en ningún caso como motivo de partida de talentos.
Sin embargo, también es cierto que todas las organizaciones relevadas tienen planes de formación y desarrollo de liderazgo para sus gerentes y mandos medios.
Esto indica que dicho factor es considerado como importante desde las Áreas de Recursos Humanos. Entonces, tal vez el liderazgo no constituya un factor clave porque es una variable que ya ha sido ampliamente “trabajada” y desarrollada en las organizaciones.
Otra explicación posible es que las personas, aun sin mencionar al liderazgo en sí como motivo de partida, estén haciendo referencia indirectamente a sus jefes, ya que la mayor parte de los factores que contribuyen a la rotación están dentro del círculo de influencia del manager (Ware, B. Lynn, 2008).
Cada contacto de un jefe con sus colaboradores influye sobre su compromiso. Los factores de mayor impacto sobre el compromiso se encuentran en el nivel personal y están fuertemente determinados por el líder directo del empleado (Frank, Finnegang, y Taylor, 2004).
Pero si bien el liderazgo no fue mencionado como motivo de partida, tampoco fue señalado como factor determinante de la permanencia de los empleados en la organización.
¿Cuáles son, entonces, los motivos por los que los talentos permanecen en una empresa?
En este punto, debemos ampliar nuestro análisis e incorporar los conceptos de compromiso y clima laboral.
