Según el sondeo Anual Global de CEOs de PwC, que se realizó entre más de 1.400 ejecutivos en 83 países, entre ellos Argentina, el 84% de los directivos locales considera la disponibilidad de personal con habilidades como la mayor amenaza para el crecimiento de sus organizaciones
Frente a un mercado laboral saturado de profesionales, las cualidades particulares son clave para que los empleados puedan diferenciarse y resaltar en una compañía. Esto es una de las mayores preocupaciones de los CEOs, y que además va en aumento.
Según la 19° Encuesta Anual Global de CEOs de PwC, que se realizó entre más de 1.400 ejecutivos en 83 países, entre ellos Argentina, el 84% de los directivos locales considera la disponibilidad de personal con habilidades como la mayor amenaza para el crecimiento de sus organizaciones, una preocupación que ha aumentado un 5% respecto de 2014 y 58% respecto de la misma medición hace cinco años.
Del informe se desprende que los empleados fueron identificados como uno de los stakeholders con mayor impacto en la estrategia del negocio, después del Gobierno, reguladores, clientes y consumidores, por el 81% de los CEOs argentinos. Frente a ello, los ejecutivos de nuestro país señalaron que están revisando aspectos estratégicos para atraer y retener al personal más relevante.
“Lo que agrega valor no son los conocimientos técnicos sino las competencias interpersonales. Los primeros son relativamente fácil de conseguir, llevan más o menos tiempo y son datos “duros”; pero cuestiones como el liderazgo, el trabajo en equipo, la persuasión, la motivación, son más difíciles de aprender, lo que lo hace más escaso”, sostiene Matías Ghidini, gerente general de la consultora Ghidini Rodil.
Por eso recomienda que “lo primero que puede hacer una empresa al momento de selección su personal es poner más el foco en estas cualidades y no tanto en las herramientas técnicas”. “Esto no sucede tanto porque en las urgencias hacen que se tomen atajos, y se seleccione a alguien que inmediatamente puede empezar a trabajar porque tiene ese conocimiento, en lugar de alguien que tiene esa capacidad de aprenderlo pero que va a llevarle más tiempo, pero cuenta con esas condiciones interpersonales”, afirma.
Tras sostener que “en las empresas es cada vez más necesario contar con estas habilidades que con las otras” y que “el trabajo hoy es mucho más colaborativo de lo que era antes”, Ghidini expresa que “hay tareas que se pueden hacer dentro de las empresas, como la capacitación, el desarrollo, pero principalmente el trabajo de los líderes, para adquirir esas habilidades, pero si la persona no las tiene innatas es mucho más complicado”.
“La universidad obviamente aporta un contenido más técnico académico, por definición. Ahora, en la forma de aprendizaje, se podría caminar hacia otro lado, trabajar de manera más grupal en lugar de memorizar información, debatir más los casos. Pero por supuesto las habilidades se aprenden más on the job, en el día a día”, agrega Ghidini.
Y remata: “Si las empresas cuando van a tomar a alguien van a buscar los mejores promedios, y eso es una suma de factores matemáticos, nunca se va a resolver el problema. Tal vez lo mejor sería tomar a alguien que no tiene el promedio más alto, pero que cuenta con otras habilidades, que tiene ganas de aprender, con empatía, con iniciativa, cosas que en la universidad no lo aprendés”.
Por su parte, Federico Villa, Country Manager de Bumeran, considera que “el hecho de que tengas una gran formación académica no implica que tengas estas competencias y los mejores promedios no son una certificación de que sos una persona proactiva, que vas a tener autonomía o que vas a poder comunicar”.
“El CV te da una información objetiva y medible, una determinada formación y experiencia. Cuando llegas al tema de las competencias, es muy difícil detectarlas en una entrevista de trabajo. Pero hay tres competencias que son clave: comunicación, autonomía y proactividad. Que en general cruzan a la gran mayoría de las posiciones que se ocupen en el mercado, sea impuestos, mercados, marketing”, añade.
Para Villa “existen técnicas para detectar competencias pero por más que tengas una entrevista de dos horas es muy difícil armar un simulacro de cómo vas a reaccionar frente a una crisis o ante un momento donde sea necesario el liderazgo”. “Las escuelas de negocios están virando la formación a lo que es el análisis de casos porque ya dan por sentado que lo teórico es un commodity y hay que dar un paso hacia adelante y convertirlas en un simulador de situaciones”, asevera.
“Hay empresas que son muy buenas para preparar gente y para formar. Que en general son de industrias muy maduras que tienen mucha visión de mediano y largo plazo en su planificación de negocios y tener un tamaño importante como para poder asignar recursos. Hay que tener en cuenta que está se esta destinando recursos para formar a una persona pensando en cinco años”, concluye Villa.
“Las empresas están necesitando talentos que sean capaces de interactuar con un rango amplio de stakeholders en un contexto económico desafiante. Por supuesto, deben manejarse cómodamente con datos, análisis y nuevas tecnologías. Si partimos de la base que nuevos desafíos pueden resolverse con nuevos puntos de vista y nuevas formas de hacer las cosas, necesitamos líderes que puedan accionar en tal dirección”, señaló a Ámbito Financiero, María Fernanda Álvarez Apa, Manager de People & Change de PwC Argentina.
Y agrega: “Estamos ante la necesidad de una estrategia de liderazgo, que genere líderes excepcionales. Esta debe abordar un blend de conocimientos y habilidades que nos garanticen seguir en carrera en este contexto tan rápido y con nuevas reglas de juego”.
La encuesta de PwC también revela que las expectativas de los empleados están siendo transformadas por grandes cambios globales, cuya tendencia se profundizará en los próximos 5 años. Entre ellos, el 84% de los encuestados locales destacó los avances tecnológicos, que ya han dotado de una conectividad sin precedentes al personal de las compañías. Mientras que el 61% señaló que los cambios demográficos están contribuyendo a desarrollar una fuerza de trabajo multinacional, intergeneracional y diversa.
En cuanto al talento, las expectativas están acompañando una transformación en el objetivo de los negocios. Un significativo 84% de los ejecutivos argentinos opinó que el éxito de los negocios será definido más allá de los beneficios netamente financieros, y que sus compañías ya están considerando el impacto social de los negocios en su propósito organizacional. En este sentido, más del 60% opinó que el talento prefiere trabajar en organizaciones con valores sociales, una tendencia que crecerá en los próximos años.
Lo cierto es que en relación a los cambios en la gestión del talento, los ejecutivos argentinos están revisando aspectos estratégicos para atraer y retener al personal más relevante. Mientras que el 55% se encuentra enfocado en la formación de futuros líderes, el 45% está trabajando en la remuneración, los incentivos y los beneficios. Asimismo, cabe destacar que el 94% de los empresarios entrevistados en el país está realizando cambios relacionados con los derechos y el bienestar de toda su fuerza de trabajo.
