El concepto de “mundo 2.0” fue instituido originalmente por O’Reilly y Battelle en el año 2004. En un artículo publicado en 2006 en MIT Sloan Management Review, el profesor A. Mc Afee aplicaba el concepto al universo de las organizaciones: la empresa 2.0.
En este artículo, brindaremos algunas recomendaciones que tienen por objetivo promover entornos y ambientes de trabajo 2.0 dentro de nuestra compañía.
Parto de la consigna de que todas las empresas, sin distinción de rubro, posición competitiva y ubicación, tarde o temprano deben aprender a interactuar fluidamente con clientes, proveedores y socios estratégicos que exigen este tipo de ambientes, y que esperan respuestas en concordancia.
Y también parto de la premisa de que los trabajadores del conocimiento presionan cada vez más por entornos 2.0, pues su vida como seres sociales y consumidores interconectados los va habituando a usos y costumbres que desean ver replicados en sus ambientes cotidianos de trabajo.
Así, veamos algunas recomendaciones para incentivar los entornos de trabajo 2.0:
Particionar el poder
La esencia de la revolución de la interconectividad, el verdadero shock, es la transferencia o redistribución de poder originada por la posibilidad de acceder sin restricciones y en tiempo real a cantidades ilimitadas de información.
Y esto se da en todos los órdenes, no sólo entre directivos y empleados: la transferencia ocurre desde los gobernantes hacia los ciudadanos, desde los profesores hacia los alumnos, desde los productores hacia los consumidores, desde los redactores hacia los lectores, desde los médicos hacia los pacientes, y la lista continúa.
Esta transferencia de poder tiene un correlato no tanto con la indisciplina o la anomia, sino más bien con las posibilidades de expansión de la creatividad.
Un exhaustivo estudio de Simonton comprobó que los grandes momentos creativos de la humanidad no muestran correlaciones positivas con la riqueza, la guerra o el crecimiento demográfico.
El factor dominante que explica la creatividad, según Simonton, es la fragmentación política. Las ciudades Estado del pasado han ofrecido un ambiente más propicio para el desarrollo de las grandes ideas y personajes que los Estados monolíticos y dirigistas.
“Aristóteles fue maestro de Alejandro Magno, pero es a la pequeña Atenas, y no al imperio Macedonio, a la que se debe reconocer el mérito del desarrollo intelectual de Aristóteles”.
El mismo concepto, entonces, puede ser trasladado al ámbito de la empresa. Es por ello que Jim Collins, profesor de Stanford y autor de importantes obras (Built to Last; Good to Great), menciona que las grandes instituciones sofocan el cambio.
Siendo así, la primera tarea que una empresa debe enfrentar con convicción para promover estos ambientes es redistribuir el poder, recorrido que se puede iniciar proponiendo una organización más delgada y donde no se hable de cargos o títulos sino de responsabilidades.
Desordenar
Una vez generada una estructura más plana y habiendo acercado a todos los empleados a los problemas de la empresa, se debe encender una discusión creativa profunda, interesada, comprometida y permanente.
Para poner este proceso o actitud en movimiento, es recomendable desordenar los sistemas clásicos y tradicionales de pensamiento de la empresa. El formalismo de cada institución está plagado de estereotipos, modelos mentales y condicionamientos que frenan o restringen la capacidad de participar pensando diferente, desde otro lugar.
El pensamiento grupal, la presión que un grupo social genera contra las ideas que rompen o desafían un supuesto “consenso armonioso”, es una práctica que debe ser desterrada.
Por supuesto que esto no ocurre de un día para el otro, y no se dispara el proceso sin la participación y convicción de los principales beneficiarios del formalismo y del supuesto consenso.
De esta manera, desordenar tiene que ver no tanto con generar caos sino con soltar ataduras mentales que liberan la iniciativa, las ideas propias y el deseo de participar.
Desafiar
Para los empleados nativo-digitales, la presencia de proyectos desafiantes es una condición crítica (quizá, hasta definitoria) no sólo para permanecer en una empresa sino incluso para dar sentido al trabajo.
En una encuesta del 2008 elaborada por el IBM Global Human Capital Study sobre un universo de 400 empresas en 40 países, se verifica que el elemento más relevante para retener empleados talentosos dentro de la organización es la asignación de nuevas o desafiantes responsabilidades. Según el informe, esto es aun más importante que la remuneración anual o que la reputación de la empresa.
Siguiendo el razonamiento del profesor Gary Hamel, si efectivamente uno de los 3 ejes principales del posicionamiento competitivo de una empresa en el nuevo orden productivo mundial es la provisión a gran escala de colaboradores talentosos, entonces proponerse desafíos y metas ambiciosas debe formar parte de la acción cotidiana de la empresa.
Competir con Goliat
Uno de los principales aportes de Thomas Friedman en su obra más difundida de los últimos años, La Tierra es Plana, es la idea de que todos compartimos una arena global.
Es decir, no existe una especie de “estadio principal”, donde compiten las grandes corporaciones, y muchos “pequeños estadios” donde compite el resto de los jugadores.
De acuerdo a Friedman, la interconectividad (bajo la forma de las 10 palancas aplanadoras a que hace referencia en su obra) ha derribado las tribunas y muros que separaban los diferentes campos de juego, y ahora todos estamos contenidos en un terreno de juego nivelado.
Siendo así, esconderse o intentar pasar desapercibido no es una opción, pues tarde o temprano vendrán por nuestros clientes, por nuestros empleados, por nuestras ideas, por nuestro negocio.
La recomendación, en este punto, es tomar una actitud proactiva y avanzar hacia al reto, plantándose en el medio de la arena global diciendo: “aquí estoy, ¡yo también juego!”.
Solo así, recién a partir de eso momento, se podrá verificar lo que significa competir con Google, IBM, Nokia, Toyota, Wal-Mart o HSBC.
Entiéndase esta recomendación como un cambio de mentalidad más que como un salto hacia la jaula de los animales más temibles.
Ganar
Finalmente, lo obvio. ¿Quién no quiere formar parte de un equipo ganador?
Si se pudo transferir poder a los colaboradores para que sientan que tienen más para aportar que cumplir con una simple tarea repetitiva; si fue necesario y posible desordenar para que surjan ideas creativas e innovadoras; y si se logró diseñar proyectos y estrategias atractivas para capturar empleados talentosos, naturalmente fue en función de la obtención de logros, concretos y visibles.
Se puede ganar de muchas maneras: logrando un cliente importante, apareciendo en una buena posición en un ranking relevante, haciendo pública la empresa, logrando una posición dominante en un mercado, globalizando la operación, etc.
Ganar tiene que ver no sólo con cerrar ciclos de esfuerzo y trabajo sincrónico, sino también con unir y renovar la confianza en la gente y en el sistema de trabajo. Siendo así, ganar es más un renovado comienzo que una feliz meta.
En definitiva, seguir estas recomendaciones no es garantía de éxito ni mucho menos. No pretenden serlo. Simplemente son consideraciones que nos ayudarán a pensar en las reglas de juego que se irán imponiendo en todas las empresas, en todas las industrias, en todas las regiones.
Cuanto antes pongamos la mente a pensar en esta ineludible nueva arena global, en mejores condiciones estaremos de recorrer el camino.
