En los últimos años la necesidad de fortalecer los procesos relacionados con Servicio al Cliente, es uno de los principales retos de las organizaciones que buscan ser competitivas y que a través del fortalecimiento de estos procesos persiguen atraer y/o mantener satisfechos a los clientes.
Es difícil tratar de entender en qué momento se perdió el significado del Servicio al Cliente, como parte fundamental del proceso de adquisición de productos y/o servicios, o como parte integral de todos los procesos relacionados con la pre o post adquisición de productos y/o servicios.
El Servicio al Cliente se ofrece hoy como “Valor Agregado”; cuando en realidad para el Cliente siempre ha sido algo que debe estar implícito, es lo mínimo que espera recibir cuando adquiere los productos y/o servicios; Difícilmente podríamos pensar que un cliente decide adquirir los productos y/o servicios, a través de una mala atención por parte de todos aquellos que intervienen en los procesos y que están obligados a servirle adecuadamente.
Posiblemente, el momento en el que se perdió el significado del Servicio al Cliente; tiene mucha relación con la pérdida de valores que han sufrido nuestras sociedades en los últimos años, anteponiendo cualquier objetivo mercantilista que con justificaciones comerciales y por supuesto financieras, se han olvidado de la satisfacción de las necesidades de los clientes, como parte fundamental de los principios empresariales que fortalecen la ética y la moral.
Para algunas empresas, invertir en formación y capacitación a través de Programas de fortalecimiento a los procesos de Servicio al Cliente, es una “Estrategía”; lo cual podría ser considerado una pésima interpretación de las definiciones básicas de Estrategia y de Servicio al Cliente.
Estrategia no significa “Hacer bien lo operativo”; por consiguiente tampoco significa “Cumplir con lo ofrecido a los Clientes” y más crítico todavía, tampoco significa “Hacer lo que tenemos que hacer”; Por otro lado; el Servicio al Cliente no puede ser considerado un “Valor Agregado” cuando es nuestra obligación “Cumplir con lo que se le ofreció a los clientes o hacer lo que tenemos que hacer”
Bajo este razonamiento; El Servicio al Cliente puede llegar a ser considerado una Estrategia, solamente cuando cumpla más allá de las expectativas del cliente, no así cuando cumpla con los estándares definidos por una sociedad mercantilista y con poco valor ético o moral, en la relación de lo que ofrecemos a los clientes y lo que les entregamos, irónicamente estos estándares cambian cuando ya está firmado el contrato o cuando ya está cancelada la factura.
La importancia del fortalecimiento del Servicio al Cliente, es una necesidad que va mas allá de jugar a hacer Estrategia; Es una necesidad que busca la Satisfacción del Cliente, a través de la “Ejecución” y que sin obligarnos a ser estratégicos nos puede ayudar a recuperar la credibilidad de nuestras organizaciones, de nuestros productos y/o servicios, o de nuestras marcas, y posicionarnos en las mentes de nuestros clientes.
Desarrollar un Programa de fortalecimiento del Servicio al Cliente, es mucho más que formar y capacitar a los colaboradores, a través de seminarios o talleres que ejemplifican lo que el cliente siente o lo que piensa cuando se le atiende bien o cuando se le atiende mal. Tratar de inculcar “Empatia” no es necesariamente la mejor manera de que vivamos la experiencia y que cambiemos nuestro comportamiento para comprender las necesidades de los clientes, cuando adquieren nuestros productos y/o servicios.
Por supuesto que la empatía es de mucha utilidad; “Cuando es genuina”; Solamente cuando es genuina, se obtiene a través de ella la motivación necesaria para actuar de una manera diferente. No se puede inculcar; en realidad es un indicador de la inteligencia emocional que los colaboradores deben saber manejar en su puesto de trabajo; pero es una de esas competencias intrínsecas a las personas, cuya descripción del puesto las incluye como básicas, en otras palabras, no son cuestionables, ni negociables, ni se debe dar tiempo para aprender a aprenderlas y después para aprender a aplicarlas, porque ya será muy tarde.
Este tipo de Competencias son aquellas que los colaboradores ya deben tener desarrolladas antes de ser contratados, son parte del Perfil del Puesto; Entendiendo por Perfil del Puesto: Los conocimientos, las experiencias y las habilidades que los candidatos “deben” poseer como mínimo, para ser eficientes en el Puesto de trabajo descrito en la Descripción de Puestos. Por su parte la Descripción de Puestos detalla las funciones, tareas y/o actividades que se deben realizar en el puesto de trabajo por parte del titular del mismo.
La labor puede llegar a ser tan simple o tan compleja, dependiendo del alineamiento que se tenga entre las Descripciones de Puestos y los Perfiles de Puestos correspondientes; a lo cual posiblemente ya se le podría denominar Estrategia.
La clave es el proceso de Selección de Personal, que incluye como mínimo el alineamiento antes referido; y por supuesto saber “Elegir”; Si el proceso de Selección de Personal incluye como eje fundamental, llegar a entender por parte de los Candidatos, la importancia del Servicio al Cliente, se podrá avanzar mucho en el tema y no será necesario estarlos formando y capacitando después de la contratación, quizá será necesario fortalecer el tema, a través del diseño, implementación y desarrollo de un Programa de Servicio al Cliente, que ayude a prever y a adelantarse a crear soluciones para lograr la satisfacción de las necesidades de los Clientes, en base a las tendencias y estándares que los indicadores de desempeño nos indiquen, por medio del monitoreo permanente de los mismos.
Como podemos observar, existen dos elementos estratégicos que nos pueden ayudar a entender las Necesidades de los Clientes, antes de formular nuestra necesidad de Formar o Capacitar por simple percepción.
El primer elemento estratégico es la Selección de Personal, fundamentada en Perfiles de Puestos que se adecuen a las Descripciones de Puestos, en donde se evalúen cuestiones actitudinales y no solo aptitudinales, pero que se evalúen bajo premisas técnicas y no solo percepciones o criterios particulares de los entrevistadores.
Desde la perspectiva particular, es justo admitir que no a todos se nos facilita o nos gusta entender y satisfacer las necesidades de los demás; La mayoría de los seres humanos buscamos primero satisfacer nuestras propias necesidades.
De igual manera, desde la perspectiva empresarial no a todos nos interesa satisfacer las necesidades de los clientes, no todos somos aptos para ello; Es por eso que parte de la labor estratégica del Gestor del Talento Humano (antes denominado Recursos Humanos), debe ser “Saber Identificar” quién o quiénes son aptos para este tema.
Si bien es cierto, que el Fortalecimiento del Servicio al Cliente; debe ser un tema Cultural, no puede ser un tema obligado; por lo tanto es importante que todos los que forman parte de una organización (forman parte de una Cultura Organizacional) entiendan la necesidad del tema; pero es más importante que los titulares de los Puestos de Trabajo que tienen relación directa con los Clientes, estén convencidos de ello y que parte de su perfil del puesto sea esa competencia, solamente de esta manera se obtiene el compromiso genuino de satisfacer las necesidades de los clientes.
El segundo elemento estratégico es el diseño, implementación y desarrollo de indicadores de desempeño, que permitan monitorear y medir la satisfacción de los clientes, antes, durante y después del proceso de adquisición de productos y/o servicios.
El diseño de indicadores de desempeño tiene un enfoque procedimental; se fundamenta en los principios elementales de los estudios de tiempos y movimientos, así como prácticas relacionadas con aseguramiento de la calidad, eficiencia y productividad.
La implementación y desarrollo de estos indicadores de desempeño, aunque es un tema operativo, también constituye un tema cultural, cuyo convencimiento y compromiso por parte de todos los integrantes de la organización, para velar por el cumplimiento y utilizarlos referencialmente dentro de la práctica de mejoramiento continuo, es imprescindible y determinante para cualquier programa de Desarrollo Organizacional.
Solamente con estos dos elementos estratégicos (como mínimo), podemos desarrollar un Programa de Fortalecimiento del Servicio al Cliente, que pueda garantizar resultados diferentes.
No está de más resaltar que ambos elementos estratégicos deben diseñarse en forma integral, no son excluyentes, son complementarios y determinantes para la Satisfacción de las necesidades de los clientes; Constituyen una acción de sinergia entre personas y procesos, que se traduce en “Ejecución”
El verdadero reto en los Programas de fortalecimiento del Servicio al Cliente no es convertirlos en Estrategias y complicarlos con Planes que dificultan su entendimiento y su ejecución; El verdadero reto es lograr la “Ejecución” a través de las personas correctas y los procesos correctos; generando una Cultura de Servicio fundamentada en sentimientos y valores genuinos que motiven emociones genuinas, en un ambiente organizacional que genere confianza hacia adentro (colaboradores) y hacía afuera (clientes)de la empresa.
