A la hora de conducir nuestro automóvil, lo hacemos eligiendo el mejor camino que nos lleve a nuestro destino. Nosotros sabemos adónde queremos ir. Así, sólo tenemos que elegir la mejor combinación de calles para llegar allí.
Análogamente, cuando un ejecutivo toma una decisión empresarial, parece lógico que sepa adónde quiere ir, ¿cierto?
Sin embargo, gran parte de las decisiones de importancia que se toman en las organizaciones empiezan por sugerir un camino. En ocasiones, incluso, se discute acaloradamente por la conveniencia de una u otra vía antes de haber acordado el destino.
¿Por qué son importantes los objetivos?
La única razón por la que una organización o una persona se preocupan por tomar una decisión es porque quieren conseguir algo.
Y los objetivos establecen claramente qué es lo que se quiere conseguir. Así, si no tenemos claro lo que queremos, ¿por qué motivo habríamos de tomar una decisión?
Los objetivos de gran parte de las decisiones empresariales no están claros por todos los interesados. Para algunas decisiones, el plan estratégico (suponiendo que esté actualizado y sea conocido por los decisores) funciona como una buena guía, aunque generalmente son pocas las decisiones estratégicas que pasan por el proceso de planificación.
Cuando en la organización existe instalado un sistema de tablero de comando o de indicadores de negocios (KPIs), los ejecutivos pueden encontrar una guía parcial que, en ocasiones, los ayuda a enfocar la mirada.
Pero, ¿qué ocurre en el caso de decisiones extraordinarias que no están comprendidas en estos tableros?
En estas ocasiones, es frecuente que los directivos den por sentados los objetivos y no dediquen demasiado tiempo a ponerlos sobre la mesa. Así, suelen surgir problemas que van desde procesos que encuentran frenos inesperados hasta la falta de acuerdo a la hora de medir el éxito de un determinado proyecto.
Definiendo los objetivos
Los objetivos son móviles para la acción. Sin un objetivo, no existe decisión alguna y es por eso que su correcta definición es crucial para el proceso decisorio.
Si bien estos móviles son generalmente los disparadores de los procesos decisorios, no resulta sencillo identificarlos ni definirlos claramente. Y mucho más difícil y crítico resulta hacerlo en un equipo de trabajo; y en particular cuando esos equipos están formados por personas de distintas áreas del negocio.
Para enfatizar la importancia del proceso de identificación y definición del problema, recordemos una reflexión de Albert Einstein: “si se me concediese sólo una hora para resolver un problema del que dependiese mi propia vida, yo dedicaría 40 minutos a estudiarlo, 15 minutos a revisarlo y 5 minutos a solucionarlo”.
En efecto, es en la primera etapa de un proceso decisorio en la que se identifica y clarifica el problema. La situación de decisión, luego, dependerá de la manera en que haya sido definida.
Así, si los objetivos que rigen la decisión (enunciados o no) son inadecuados, no hay alternativa (por más excelente que sea) que pueda ayudarnos después.
Pautas para la clarificación de objetivos
Para clarificar los objetivos en un grupo de trabajo, es muy útil respetar las siguientes condiciones:
En primer lugar, es importante que cada objetivo sea lo suficientemente específico y entendible. El objetivo debe explicitar las preocupaciones de los interesados en la decisión. Cualquier persona interesada debe ser capaz de comprender lo que significa.
En segundo lugar, es importante que los objetivos sean completos. Todas las consecuencias (o resultados posibles) relevantes de las alternativas de la decisión deben poder describirse adecuadamente.
En tercer lugar, los objetivos no deben ser redundantes. Los objetivos fundamentales no deben incluir preocupaciones coincidentes (con frecuencia, la redundancia ocurre cuando, inadvertidamente, se incluyen objetivos de menor jerarquía entre los objetivos fundamentales).
De esta forma, podremos advertir que muchos objetivos de la compañía, en realidad, sirven para alcanzar objetivos más amplios de orden superior.
En los niveles superiores se encuentran implícitos los valores fundamentales de la organización. El logro de objetivos más específicos (de nivel inferior o subobjetivos) conduce al logro de los objetivos de nivel superior o fundamentales.
Por último, los objetivos deben ser concisos. Es importante reducir la cantidad de objetivos y subobjetivos hasta el mínimo apropiado para un análisis de calidad.
Si todos los objetivos nos parecen fundamentales, debemos esforzarnos por detectar una cantidad operable. No olvidemos que luego tendremos que medir el grado en que cada uno de estos objetivos es alcanzado para cada alternativa.
Acuerdo de objetivos en conflicto
Muchas empresas tienen un diseño organizacional, donde distintas áreas persiguen objetivos parcialmente encontrados. Así, se espera que el conflicto genere tensiones productivas para un objetivo de índole superior.
De esta forma, el Departamento Comercial prefiere tener inventarios en exceso y siempre disponibles, para asegurarse de no perder ventas en caso de que se registre una demanda extraordinaria. Sin embargo, el Área de Finanzas preferirá minimizar el costo del capital inmovilizado, bajando los niveles de stock.
Ahora bien, ¿cómo lidiar con estos conflictos de objetivos?
La teoría nos enseña que si buscamos que el sistema funcione lo mejor posible, debemos aceptar que los subsistemas no alcancen lo mejor para ellos. En efecto, si cada subsistema alcanzara su óptimo (local), difícilmente el sistema podrá maximizar su nivel de eficiencia (óptimo global).
En otras palabras, el punto óptimo para la empresa en su conjunto probablemente se encontrará en un nivel de stock intermedio entre los deseados por el gerente comercial y el de finanzas.
No obstante, esto genera un problema. En las organizaciones, las personas suelen ser medidas, evaluadas y compensadas por la performance de su subsistema y no del sistema global. Y este desvío del foco a maximizar suele generar un grave problema de incentivos para que se tomen decisiones con objetivos acordados.
En efecto, ¿cómo harán el gerente comercial y el de finanzas para ponerse de acuerdo si sus objetivos parecen opuestos?
Muchos de los conflictos internos de las empresas se explican por la “aparente” contraposición de objetivos entre áreas.
Y esto se agrava si consideramos que, muchas veces, estos objetivos no son puestos sobre la mesa, y que existen objetivos personales (muchas veces ocultos) y competencias entre individuos (no entre roles).
La jerarquía de objetivos, un método para identificar y alinear los objetivos en la toma de decisiones
La “Jerarquía de Objetivos” (adaptada del MAVT, Multi Attribute Value Tree, Keeney and Raiffa, 1976) es la herramienta más utilizada para graficar la estructuración de los objetivos.
La jerarquía se construye conformando una red de objetivos de medios a fines a través de una serie de preguntas con la siguiente lógica: ¿cuáles objetivos influyen en el logro de cuáles otros objetivos?
Los objetivos de orden superior responden a la pregunta de “¿por qué?” o “¿para qué?”. Los objetivos de orden inferior responden a la pregunta de “¿cómo puedo lograrlo?” e incluyen acciones específicas.
De este modo, podríamos preguntar: “¿para qué nos interesa tener un alto nivel de inventarios?”. Con esta pregunta, identificamos el objetivo de orden superior.
Luego, continuamos: “¿para qué queremos tener disponibilidad de productos en todo momento?”, etc.
La discusión sobre el significado de cada uno de los objetivos y cómo deberían medirse es crucial para el proceso de decisión.
Resulta sorprendente cómo, en equipos de trabajo de una misma compañía, este paso resulta en largos tiempos de discusión para llegar a un acuerdo.
El acuerdo sobre los significados de los objetivos, su orden de prioridad y el peso de cada uno en las decisiones facilita conversaciones genuinas que enriquecen el proceso de decisión y permiten que las siguientes etapas fluyan mucho más fácil.
Lograr claridad en los objetivos de la decisión entre todos los participantes no sólo ayuda a mejorar el entendimiento de la situación, sino también a generar un criterio que luego servirá como base para evaluar las alternativas que se generen.
Por ello, si utilizamos este método para definir y acordar los objetivos con nuestro equipo de trabajo, habremos dado un paso importante hacia la toma de decisiones con mayor claridad y eficiencia.
