En artículos anteriores, hemos visto de qué manera el conocimiento construye valor en las organizaciones.
En principio, pareciera un recurso abundante. ¿No es acaso el único factor de producción ilimitado y capaz de producirse a sí mismo? Sin embargo, en la práctica no funciona así. El conocimiento es un bien muy escaso y complejo de manejar. Veamos…
Todos sabemos hacer cosas que no podemos expresar en palabras, sabemos hacerlo pero no necesariamente explicarlo. Ese conocimiento, relacionado con cosas que sabemos hacer pero no explicar, ha sido denominado por Michael Polanyi, “conocimiento tácito”. Gran parte del conocimiento que hace al valor de una organización suele ser (y mantenerse) tácito.
Hace algunos años, me tocó presenciar una curiosa escena en una enorme cadena de supermercados. Uno de los dueños armaba con gran maestría una góndola delante de los empleados para que aprendieran a hacerlo. La competencia en el armado de góndolas era un activo de la organización. Todos lo habían aprendido de esa manera. Sin embargo, nadie sabía explicarlo con palabras.
Entre los saberes que se transmiten y conservan tácitamente se encuentra, ni más ni menos, que la cultura organizacional.
Ikujiro Nonaka señaló que, en toda organización, existe una circulación de conocimientos tácitos y explícitos. Ciertos conocimientos y rasgos culturales se incorporan tácitamente y se mantienen tácitos. Son “supuestos básicos” del tipo “un jefe nunca se equivoca, y si se equivoca hay que disimularlo para que él (o ella) no advierta que hemos notado su error”.
En muchas empresas, ese mensaje bloqueador de aprendizajes se transmite de generación en generación como un “supuesto básico” de la cultura sin que nadie pueda ponerlo en palabras.
Para cambiar la cultura organizativa, sería necesario “explicitar” ese mensaje, es decir, convertirlo en explícito para que pueda ser cuestionado y modificado.
En otros casos, los conocimientos explícitos están diseminados por diferentes sectores de la organización. La gente de ventas sabe que el grueso de las entregas se hará en el segundo semestre. La gente de abastecimiento, por su parte, sabe que el grueso de las compras se hará en el primero. La gente de finanzas ignora que enfrentará un serio problema de flujo de caja porque nadie, nunca, ha puesto juntos esos dos segmentos de información.
La combinación de elementos explícitos produce nuevos conocimientos. El tablero de comando es un buen ejemplo:
De manera inversa a la explicitación de conocimientos tácitos, los conocimientos explícitos pueden convertirse en hábitos e internalizarse. A fuerza de repetir rutinas (que incluyen acciones e ideas) la gente llega a encarnarlas al punto tal de encontrarlas completamente naturales.
Claro que un cuadro tan claro como el de Nonaka tiene sus complicaciones, pensemos por ejemplo qué ocurre cuando intentamos internalizar un conocimiento a través de la capacitación o de indicaciones verbales a los empleados y esa idea choca con otra, tácita, en la que persona ha sido socializada y que “no sabe que sabe”.
En definitiva, cada vez que uno se encuentra a sí mismo repitiendo “no sé cuántas veces hay que decir las cosas”, o “es inútil, es como hablarle a las paredes”, debería acordarse de Nonaka y de su prolijo cuadrito sobre la circulación de los conocimientos.
